Эксперименты в отделе продаж. Как мы остановили собственника от импульсивного наёма сотрудников
Привет. Я Игорь Мельник, автор более 5000 скриптов, руководитель проекта «Заботливые продажи», организатор конференции «Отделы продаж в Edtech».
Рассказываю, как остановить хаос в найме сотрудников в отдел продаж. Тема, актуальная всегда. Но сейчас — особенно.
Когда ко мне приходят онлайн-школы с запросом найма персонала в отдел продаж, почти всегда проблема не в сложности найти «нормальных продавцов». На рынке действительно хватает кандидатов, но сложность обычно не в дефиците сотрудников как таковом. Сложность — в том, что собственники часто ждут от найма слишком многого и слишком рано.
Чаще всего, всё выглядит так: владелец школы хочет найти «готового сильного продавца», передать ему базу, дать доступ к продукту и сразу видеть результат работы. Логика понятная, но на практике она почти никогда не работает. Новый человек не может прийти в компанию и магическим образом понять, как именно у вас устроен цикл сделки, какие смыслы нужно доносить клиенту, как вести разговор, что делать на разных этапах воронки и по каким критериям оценивать свою работу. Всё это не возникает само собой.
Рынок продаж устроен так, что формального признака «вот это точно профессиональный менеджер» не существует. Нет единой школы, после которой человек гарантированно умеет продавать. Нет набора общепринятых стандартов, по которым можно с высокой точностью определить сильного продавца ещё на этапе резюме. Даже навыки, которые кажутся базовыми, например умение работать с возражениями, на деле есть далеко не у всех. И это не мешает людям устраиваться на работу. Поэтому первая мысль, которую я всегда доношу до руководителей: проблема найма чаще всего начинается не в кандидатах, а в вашей модели ожиданий от них.
Резюме менеджера по продажам обычно переоценивают. Я бы сказал, само по себе оно ничего не гарантирует. Человек мог прекрасно работать в другой компании, но это не значит, что он будет так же хорошо работать у вас. Например, у него мог быть опыт исключительно на горячих заявках, где клиент уже готов покупать. А у вас ему придётся делать активные продажи, возвращать «зависших» клиентов, дожимать долгие сделки и держать темп в менее комфортной среде. Это совсем другая работа.
Частая смена мест работы не означает, что перед вами слабый кандидат. Иногда это действительно тревожный сигнал. Но иногда — просто честность. Один человек укажет, что менял работу каждые несколько месяцев, а другой аккуратно скроет половину реального опыта и будет выглядеть стабильнее на бумаге. Поэтому попытка оценить будущую эффективность продавца только по резюме почти всегда ведёт к ошибкам.
Я смотрю в первую очередь не на внешний драйв, а на внутреннюю модель поведения. Лучшие продавцы — это не те, кто всё время «в ресурсе», громче всех говорит и производит впечатление невероятно заряженного человека. Такой типаж часто очень нравится собственникам на собеседовании, но в работе он быстро выгорает. Я много раз видел, как яркие, харизматичные кандидаты начинают мощно, а потом так же быстро сдуваются.
Гораздо надёжнее показывает себя другой психологический тип. Человек, ориентированный на клиента, умеющий заботиться, слышать и подбирать решение под задачу. Сильный продавец не просто «продаёт любой ценой». Он понимает, что перед ним живой человек со своими сомнениями, страхами, ограничениями и целями. Он не давит, а помогает принять решение. И вот такой подход работает особенно хорошо, ведь часто люди покупают не просто продукт, а надежду на изменения, на результат, на рост. В этой сфере агрессивный напор часто проигрывает спокойной коммуникации.
Многие руководители переоценивают способность кандидата жить в турбулентности, когда продукт или курс меняется каждый месяц. «А вдруг мы наймём человека, а у нас обновится программа, оффер изменится, курс перезапустится?» Я считаю, что сама смена продукта влияет на продажи гораздо меньше, чем принято думать.
Для продавца куда болезненнее не изменение курса, а постоянный хаос в системе. Сегодня одна воронка, завтра другая. Сегодня есть лиды, завтра нет. Сегодня одна мотивация, через неделю её переписали. Сегодня требуют одно, завтра другое. Вот это и есть настоящая турбулентность, которая убивает эффективность. Не смена продукта, а отсутствие стабильных правил работы. Сначала проверьте, насколько предсказуема среда, в которой кандидату работать.
И здесь мы подходим к главному. Если в компании нет прописанных и внедрённых скриптов, если никто не обучает менеджеров на старте, если нет понятной логики работы с лидами, если не определены ключевые показатели, а руководитель сам не может объяснить, что именно считается хорошей работой, то никакой «идеальный кандидат» не спасёт.
Я всегда исхожу из того, что сначала нужно выстроить систему, а уже потом встраивать в нее людей. Система продаж — это не абстракция. Это конкретика: скрипты, технология продажи, обучение на входе, регулярная корректировка и развитие навыков, управленческие показатели, по которым можно судить о качестве работы. И, конечно, понятная HR-система, в которой найм не оторван от реальных задач бизнеса. Пока этого нет, вопрос кого нанимать, звучит преждевременно. Потому что без системы любой новый человек будет латать дыры, а не приводить к результату.
Решение о найме должно основываться не на эмоции «всё плохо, срочно нужен сильный человек», а из зрелого анализа, в какую конструкцию этот человек будет встроен. Если основа слабая, то и дорогой специалист не даст той отдачи, на которую рассчитывают. Более того, он может довольно быстро разочароваться и уйти.
Отсюда возникает и тема экономических последствий неудачного найма. Многие считают только фонд оплаты труда. Но на практике самые болезненные потери возникают не просто потому, что человеку заплатили оклад, а он не окупился. Основная проблема обычно кроется в изначально неверно продуманной системе мотивации. Когда компания сразу закладывает дорогую модель оплаты, не проверив, как сотрудник адаптируется, как он работает с базой, как быстро выходит на нужные показатели. Компания сама увеличивает риск потерь.
Если подойти к найму грамотно, убытки от неудачного решения чаще всего невелики. На старте разумно делать умеренный оклад, тестовый период, прозрачные критерии оценки. Это не про недоверие к сотруднику, а про нормальную управленческую логику. Опасны не сами вложения в продавца, а ситуация, когда деньги уже потрачены, а система всё ещё не позволяет объективно понять, кто перед вами — перспективный сотрудник, случайный человек или жертва ваших же внутренних ошибок.
Например, одна из них — равная оплата за горячих и холодных клиентов. Если менеджер получает одинаковое вознаграждение и за входящую заявку, где клиент уже сам хочет купить, и за сложную сделку, которую нужно долго вести, возвращать из базы, прогревать, он очень быстро делает вывод. Зачем тратить больше сил, если платят одинаково? В итоге сложные продажи начинают игнорироваться, а бизнес теряет деньги там, где мог бы зарабатывать.
Вторая серьёзная ошибка — отсутствие связи между доходом менеджера и его конверсией. Когда высокая конверсия не поощряется, а низкая никак не наказывается, у продавца исчезает ощущение ценности лида. Он перестаёт бережно относиться к трафику, за который компания платит деньги. Возникает опасная установка: «не купил этот — придёт следующий». Но для бизнеса каждый неотработанный лид — это не абстрактная цифра, а конкретно потерянные рекламные бюджеты, потерянное время и выручка. Поэтому мотивация должна формировать бережное отношение к заявкам.
На этом фоне становится очевидно, что результативный найм в отдел продаж — это управленческая работа. Я всегда советую руководителям смотреть на найм не как на разовую кадровую задачу, а как на часть общей архитектуры продаж. Когда система слабая, найм становится постоянной болью. Люди не оправдывают ожиданий, быстро уходят, результаты скачут, а собственник всё больше убеждается, что «хороших продавцов просто нет». Когда система сильная, картина меняется.
Сильный отдел продаж начинается не с кандидата. Он начинается с взрослой управленческой позиции собственника. С готовности признать, что проблема не в рынке труда, а в том, как внутри компании устроены правила. И вот когда это понимание появляется, найм перестаёт быть лотереей и становится технологией.
Живой кейс из жизни онлайн-школы
Проблема была не в том, что «не те люди попадались». Проблема была в том, что отдела продаж как системы фактически не было. Люди приходили и уходили, но устойчивой конструкции, на которую можно опереться, не существовало.
Мы начали работать с этим клиентом. Сначала выстроили систему продаж, затем систему управления, а уже потом начали под неё нанимать людей. Это принципиально важный порядок. Если сначала брать людей, а потом думать, как они должны работать, результат почти всегда будет предсказуемо неудовлетворительным.
Также поменяли сам подход к подбору. Мы не искали кандидатов с установкой «быстро заработать и пойти дальше». Нам были нужны те, кому в целом интересна задача школы, кому нравится помогать клиентам, кто умеет заботиться о людях и при этом готов учиться. Именно такая комбинация в продажах даёт устойчивость. Формула следующая: интерес к продукту, клиентоориентированность и способность развиваться внутри системы.
Найм строился через воронку. Мы провели более двадцати групповых собеседований, на которых презентовали вакансию, саму школу и требования к работе. Отсев был большим, и это нормально. Массовый отсев на старте лучше, чем случайные люди внутри команды через месяц.
Дальше каждый кандидат проходил обязательное входное обучение. Перед тем как выйти в работу, человек изучал стартовый обучающий курс в записи, а затем проходил 4–5 удалённых тренировок по продажам. Этим занимался либо я, либо специалист из моей команды. То есть в отдел не попадал человек в формате «сел и как-нибудь сам разберётся». Каждый входил в работу уже через систему подготовки.
Это особенно важно, потому что на момент старта школа уже хотела расти и работать с большим объёмом трафика. Позже поток действительно вырос до нескольких сотен регистраций в день. Но такой объём можно выдержать только, когда отдел продаж уже собран и управляем. Если начать лить трафик раньше, чем сформирована команда, бизнес просто начнёт терять деньги на недопродажах и срывах обработки заявок.
Поэтому в подобных проектах я всегда рекомендую наращивать трафик постепенно. Сначала собрать основу отдела, убедиться, что люди адаптировались, освоили скрипты, выдерживают темп и дают прогнозируемую конверсию. И только потом масштабировать поток лидов.
Полный цикл занял примерно 2-2,5 месяца. За это время удалось собрать первую стабильную команду из трёх человек. Дальше отдел можно было развивать без постоянного ощущения, что всё держится на удачном стечении обстоятельств.
В дальнейшем эта конструкция выросла в полноценную команду из 16 человек с двумя РОПами и одним старшим менеджером. А сама школа за время работы прошла путь от оборота около 300–400 тысяч рублей до 10 миллионов рублей. Это произошло не за один рывок и не за пару недель, а в ходе системной работы. Без выстроенного отдела продаж этот рост был бы просто невозможен.
Этот кейс хорошо показывает простую мысль: масштабирование начинается не с найма «сильного продавца». Оно начинается с системы, в которую потом приходят правильные люди. Если системы нет, вы будете бесконечно менять сотрудников. Если система есть, команда начинает расти как управляемый актив, а не как набор случайных исполнителей.
В 2026 я решил закрыть все боли онлайн-школ и организую первую конференцию «Отделы продаж в EDTECH-2026». 25-27 апреля мы соберемся в Москве, чтобы поддержать рынок в непростое время и расскажем как наладить систему продаж, которая работает при любых условиях.
А здесь скачивайте полезный гайд «Рост LTV через ОП».