Повышение эффективности деятельности компании посредством исправления ошибок в построении бизнес-процессов

Система планирования ограничена по сравнению с совокупным объемом управленческих задач, решаемых на предприятии, поэтому необходимо расширить функцию учета планово-бюджетных систем до полноценного управленческого учета. В том числе, система планирования не затрагивает большинство задач оперативного и стратегического управления, то есть задачи, которые из-за небольшого масштаба и высокого уровня неопределенности нельзя решить еще на этапе планирования.

С какими внешними проблемами сталкивается большинство организаций

О наличии на предприятии проблем с работой систем планирования и учета можно судить на основании таких причин, как:

1. снижение показателей общей эффективности организации и стабильный рост доли накладных расходов;
2. невозможность оценить эффективность конкретных бизнесов и процент их участия в формировании прибыли предприятия;
3. внезапное ухудшение финансовых показателей в связи с реализацией рисков, которые были некорректно оценены на этапе разработки программы действий для инвестора;
4. трудности с привлечением заемных средств;
5. последовательная нехватка финансов на выполнение плана производства и реализации продукции и обеспечение текущих расходов предприятия. Увеличение просроченных задолженностей и штрафов;
6. уменьшение качества продукции и ее способности привлекать покупателей по сравнению с товарами конкурентов;
7. непрозрачность деятельности организации для руководителей и владельцев акций.

Примеры рассогласования плановых и учетных систем

1. У предприятия возникает проблема постоянных отклонений по затратам и себестоимости товаров, увеличиваются долги перед дебиторами. Руководители в этом случае могут полагать, что затраты организации в расчете на единицу товара необоснованно высокие. В то же время отчеты не дают полного представления о деятельности компании.
   
   Подобная ситуация возникает тогда, когда бюджетная система и учетный блок, который ее обслуживает, рассматривают исключительно потоки денег, не включая движения обязательств, материальных запасов и затрат, связанных с производством продукта. К такой ситуации компания может прийти не по своей воле, а когда из существующего бухучета нельзя получить оперативные сведения, и для нужд бюджетирования создается собственный модуль учета, своевременно фиксирующий движение финансов. В этом случае системы планирования и контроля влияют лишь на часть деятельности компании. Это уменьшает сектор управления и контроля и возможности успешного планирования.
   
   Совершенствовать такие системы возможно путем расширения направления планирования и адаптации систем учета для возможности качественного план-фактного анализа.
   
   Часто цели можно достичь оперативнее при автоматизации бухгалтерии, финансовой и экономической служб под одним руководством. Другой вариант подразумевает тщательную проработку связей планирования и учета и строгое закрепление регламентов движения управленческой информации.
2. Компания не может своевременно составить установленный перечень планов. Они носят обобщенный характер, который дает возможность прогнозировать деятельность, а не планировать ее параметры на основе управленческих решений.
   
   Ситуация возникает, когда система планирования построена с учетом сроков появления сведений в бухгалтерии и в меньшей мере с учетом нужд управления. Подобная форма планирования не гарантирует необходимую оперативность и не может быть изменена без глобальной перестройки методов учета. В противной ситуации планы предприятия будут отражением неактуальной информации.
3. Сопоставляемые планы нельзя проверить по факту исполнения. Фактические сведения поступают слишком поздно, иногда серьезно искажены. После второго цикла планирования это приводит к убыванию нормативной силы планов и возвращения компании к ситуации отсутствия планирования или авторитарным формам управления.
   
   Причинами такой ситуации становятся ошибки при составлении регламентов движения информации или недостаточный уровень автоматизации, который не гарантирует их исполнение. Ключевое направление совершенствования планово-учетных систем — это исправление ошибок и усиление информационной базы.
4. Рабочие процессы компании занимают длительное время.
   
   Чтобы сократить временные затраты, автоматизировать расчет корректировок выручки и проводить анализ положения компании, необходимо применять стандарт МСФО (IFRS) Он предполагает более четкий подход к учету выручки, избегает непрозрачных моментов и чересчур обобщенных положений прошлых стандартов. Если до этого существовали различные модели учета в зависимости от предмета договора (продажа продукции, предоставление услуг, строительство), то после разработки и внедрения подсистемы по требованиям IFRS 15 механизм будет единым и насыщенным деталями.

Этот стандарт предлагает выполнить несколько шагов для признания выручки по тому или иному договору:

1. понять, все ли критерии соблюдены для признания договора — договор должен быть согласован сторонами в любой форме. В документе должны быть прописаны права сторон в области передаваемых продуктов, работ, услуг и условия их оплаты, а оплата должна быть вероятной;
2. определить обязательства по договору, то есть что именно продает компания. Зачастую это продукция, работа или услуга, отличимые от других.

Рассмотренные ситуации возникают из-за несогласованности систем управленческого учета и бюджетирования. Одна из них должна снабжать руководителя необходимыми сведениями, а другая — закреплять решения и обеспечивать их реализацию. Изменить подобную ситуацию, можно при помощи автоматизации процессов в 1С.

Кроме несогласованности плановых и учетных систем, могут существовать иные, не такие очевидные, причины неэффективности. Наиболее распространенные из них:

1. Учитываемые сведения не соответствуют потребностям менеджеров. Чтобы решить проблему, нужно применить принцип составления форм управленческих отчетов с учетом потребностей ключевых управленческих задач. К их числу относятся управления затратами и себестоимостью товаров, движение финансов, расчеты и т.д. В основе необходимости выполнения процедур и использования отчетов должна лежать ориентация на пользователей: определенных руководителей, выполняющих те или иные функции.
2. Объем и глубина управленческих функций не соответствуют масштабу проекта.Крайние проявления — болезнь роста и всеобъемлющая бюрократизация.Для решения этой проблемы нужно руководствоваться принципом рациональности:— в небольшой коммерческой компании должна быть легкая система бюджетирования, учета, а также — единая информационная система. Ключевая задача — обеспечение сведениями оперативной деятельности.— в крупных промышленных организациях должны быть развиты функции контроля затрат, обеспечения производства и расчетов. Система должна быть автоматизирована и направлена на выполнение и контроль долгосрочных программ развития. Эффект от внедрения методов и технологий должен превышать затраты на них.

Частота контроля не соответствует частоте принятия управленческий решений. Также она зависит от возможности получения необходимых сведений и высокой степени динамики внешней среды.

Чтоб своевременно собирать и обрабатывать управленческие сведения, необходимо использования сочетание средств автоматизации и регламентации движения информации. Эти средства должны использоваться повсеместно, поскольку это уменьшает затраты на постановку и обслуживание информационных систем и трудозатраты на выполнение неавтоматизированных опций.

Улучшение структуры данных, необходимых для принятия управленческих решений

Если потребности алгоритмов управления частично не соответствуют имеющимся в распоряжении компании сведениям, то оптимальным решением будет приведение в полное соответствие потребностей и информационных возможностей.

Для перестройки информационного пространства предприятия необходимо выполнить следующие шаги:

1. Определить реальные потребности управления.
2. Сравнить существующую и желаемую структуры информации.
3. Ликвидировать информационные пробелы.
4. Решить вопрос о целесообразности сбора «лишних» сведений.
5. Провести оптимизацию бизнес-процессов.

В результате в компании может быть создана структура управленческой информации. Здесь необходимо помнить о следующих нюансах:

1. На этапе 1 в отличие от этапа 5 рассматриваются уже существующие на предприятии функции управления, которые в будущем могут быть изменены в режиме их оптимизации.
2. На этапе 4 разумно рассматривать не только возможность ликвидации функций по сбору и хранению «лишних» данных, но и использование не слишком затратных методов развития соответствующих ей управленческих функций.
3. Этап 5 подразумевает глобальный пересмотр управленческих функций, предполагающий параллельную корректировку потребностей в данных. Новое несоответствие информационных потребностей и наличия сведений может приводить к необходимости нового цикла корректировок.
4. Результирующая структура сведений необязательно означает необходимость обработки равных объемов данных по каждой из управленческих функций. На самом деле, их соотношение определяется спецификой отрасли и условиями данной компании.

Когда речь идет о решении проблем в области управленческого учета и бюджетирования, рациональным вариантом считается автоматизация бизнес-процессов. Она позволяет достичь следующих результатов:

1. Повысить своевременность формирования управленческой отчетности благодаря автоматическому сбору фактических данных.
2. Упростить процедуру прохождения внешнего аудита.
3. Сэкономить время в рабочих процессах компании.