Ошибки роста: почему нельзя развиваться быстрее, чем позволяет команда

И дело не в том, что люди плохо работают. Почему даже самому успешному бизнесу лучше расти последовательно и почему так важно ориентироваться на команду, рассказывает основатель и управляющая ресторанной группы «Это по любви» Анастасия Анциферова.

В педиатрии есть такое явление, когда ребенок растет слишком быстро. Подросток прибавляет 10 сантиметров всего за несколько месяцев, и внутренние органы «не успевают» за скелетом, в результате чего могут появиться проблемы с давлением, сердечно-сосудистой системой, суставами. То же случается и с бизнесом.

Стартап выстреливает, у него становится все больше заказов, компания разрастается, основатель счастлив и уже видит, как перейти из категории малый бизнес в средний, а из среднего — в крупный.

Но в этот эйфорический момент очень важно убедиться, что к следующему шагу на лестнице масштабирования готовы все составляющие бизнеса и, в первую очередь, команда.

А если команда не готова?

● Потеря контроля

Самое очевидное последствие неготовности к росту — хаос. В какой-то момент нагрузка на каждого сотрудника становится слишком высокой, и он не справляется не только с новыми, но и со старыми задачами.

Компания начинает нанимать новых людей, но налаженные связи между подразделениями нарушаются. Вместо четкой иерархии коллектив начинает выглядеть, как маленький деревенский дом, к которому в разные года пристраивали то дополнительную комнату, то крыльцо.

Сотрудники перестают понимать, кто и за что отвечает, часть работников трудится за троих, а другие не знают, чем заняться. Сам же руководитель в такой ситуации нередко скатывается в микроменеджмент.

● Чрезмерный найм

Видя, что людей не хватает, компания начинает скорее нанимать сотрудников. И здесь ее поджидают два подводных камня. Первый — это спешка — худший сосед рекрутинга. В попытке быстро заткнуть кадровые дыры есть риск нанять людей, которые не будут вписываться в коллектив и которых придется в скором времени менять. Кроме того, даже подходящего человека нужно обучать и интегрировать в контекст. А это временные и финансовые затраты.

Вторая ошибка — чрезмерный набор персонала в надежде, что чем больше людей — тем быстрее будут выполняться задачи. Это в целом одна из главных ловушек, в которую может попасть бизнес. В управлении существует такое понятие, как эффект Рингельмана, согласно которому чем больше людей в группе, тем меньше усилий прикладывает отдельный человек. Основатель компании Amazon Джефф Безос утверждал, что лучшая команда для решения задачи — та, которую можно накормить двумя пиццами.

● Выгорание

Слишком большое число задач, которое может обрушиться на одного сотрудника из-за быстрого роста бизнеса, порождает стресс. А постоянный стресс в совокупности с отсутствием времени на восстановление рано или поздно ведет к выгоранию. Всемирная организация здравоохранения даже внесла выгорание в Международную классификацию болезней.

В таком состоянии сотрудник очень быстро теряет мотивацию и эффективность, у него появляются ошибки, он уже не вовлечен в работу, как раньше, и даже то, в чем когда-то блистал, выполняет спустя рукава. Это наносит вред всему бизнесу. Но уволить такого работника и заменить на другого — плохая идея сразу по двум причинам. Во-первых, мы возвращаемся к предыдущему пункту и рискуем в спешке сделать неверный выбор, а также будем вынуждены тратить время на обучение. Во-вторых, для бизнеса, стремящегося к человекоцентричности, такая политика крайне некорректна с этической точки зрения, а в долгосрочной перспективе губительна для HR-бренда.

Наш опыт

Ресторанная группа «Это по любви» начиналась с одного ресторана в центре Йошкар-Олы — «Вася из Гуанчжоу». С самого начала мы решили для себя, что будем ориентироваться на people-подход. И сегодня в нашей core-команде те же люди, что стояли у истоков проекта. Многие выросли от младших работников кухни до топ-менеджеров.

Но все это потребовало от нас аккуратности. Первый ресторан открылся в 2018 году. Место быстро стало точкой притяжения и для местных жителей, и для туристов, так как в Йошкар-Оле было не так много концептуальных заведений. Но следующее бистро, грузинское, появилось лишь год спустя. А для открытия кафе-пекарни понадобилось еще два года. И только в этом, 2025 году, мы вплотную подошли к масштабированию и продаже франшизы. Именно потому что для нас была крайне важна линейность.

Сегодня мы стоим перед вопросом создания ресторана национальной марийской кухни, но пока не спешим с ним, хотя, казалось бы, время настало. Конечно, в первую очередь, для такой самобытной истории необходима зрелость аудитории. Но не менее важна и готовность команды.

Сотрудник, будь он повар или официант, в ресторане должен понимать, что он готовит, как и зачем он это подает. Для создания заведения национальной кухни команду нужно обучать, люди должны эмоционально созреть, а на это нужно время. Поэтому мы идем к этому амбициозному проекту последовательно, без скачков и потрясений.

Как убедиться, что коллектив созрел?

● Бизнес-аналитика.

Первой идет оценка всех финансовых и производственных показателей: от устойчивой прибыли и наличия спроса до операционных мощностей. В контексте команды важно убедиться, что персонала достаточно для выполнения задач, взаимодействие между отделами налажено и прозрачно. У каждого есть своя зона ответственности, а руководители понимают точки роста.

● Корпоративная культура.

Люди, особенно работающие по найму, часто бывают против перемен. Масштабирование предполагает больше задач и ответственности, поэтому рост бизнеса может восприниматься в штыки. Необходимо проанализировать, какие отношения царят в коллективе, проработать систему мотивации. Еще один ключевой аспект — доверие. Если руководитель может спокойно делегировать задачи, если все члены команды знают, что могут положиться и на начальника, и друг на друга — это говорит о готовности к переменам.

● Обратная связь.

Сеансы обратной связи тет-а-тет в рабочей атмосфере, дружеские посиделки дадут довольно четкое представление о состоянии команды и отношениях внутри коллектива. Кроме того, оценить готовность к переменам можно, воспользовавшись анонимными опросниками, например, по индексу лояльности сотрудников (eNPS) или по диагностике выгорания Маслача.

С людьми важно разговаривать. Умение слышать команду и честно интерпретировать информацию позволит адекватно оценить, станет ли коллектив источником силы на пути масштабирования или, напротив, откатит бизнес назад.