Как построить эффективную бизнес-модель

Когда мы искали, в какой сфере открыть свой новый бизнес, мы обращали внимание на несколько важных критериев: она должна быть не консолидирована, устойчива к кризисам и в ней не должно быть крупных сетевых игроков. Такой потенциал был в авторемонтной отрасли. Однако прежде чем купить свой первый автосервис в 2011 году, мы проанализировали динамику рынка, перечитали массу специализированной литературы и заказали несколько отраслевых исследований. В результате мы поняли, что потенциал у ниши действительно есть, однако отечественной сфере авторемонта в целом не хватало бизнес-модели, которая бы учитывала интересы всех сторон, а не только одного из участников рынка. Объясню, почему мы пришли к такому выводу.

Во-первых, отраслевые исследования показывали, что более 90% автосервисов в России на тот момент были убыточными. Это было вполне объяснимо, ведь многие предприниматели считали, что хорошее знание автомобилей — единственный действительно важный фактор для работы автосервиса. О том, как привлекать клиентов, хорошо продавать, строить сильную команду и устойчивую систему, мало кто задумывался. Из-за этого об эффективном бизнесе не могло быть и речи.

Во-вторых, из-за отсутствия должного контроля и грамотно выстроенной системы мотивации многие сотрудники воровали. При этом незащищенным звеном в этой схеме оказывался механик. К примеру, если мастер-консультант принимал машину без открытия заказ-наряда, механик мог даже не знать о том, что это нелегально. В результате махинаций мастера-консультанта именно механик получал меньше денег, чем должен был за свою работу. При этом от того, насколько эффективно работал механик, напрямую зависел клиентский поток.

В-третьих, как следствие хаотичных действий собственника и сотрудников росло недовольство клиентов низким качеством обслуживания. Они приходили в сервис один раз и потом не возвращались, не рекомендовали точку знакомым и друзьям. Тем самым осложнялся процесс поиска новых заказчиков.

Таким образом, ни один из участников рынка не был доволен таким положением дел. Тогда мы решили действовать по принципу «эффективность на фоне неэффективности», разработав свою бизнес-модель, оптимально подходящую для индустрии автосервисов. Мы назвали ее «треугольник Шерзода» (Шерзод Турсунов — основатель и совладелец сети умных автосервисов «Вилгуд»).

На чем основана наша бизнес-модель?

«Треугольник Шерзода» — это бизнес-модель, которая опирается на взаимодействие трех ключевых сторон рынка: собственника, сотрудника и клиента. Особенность нашего треугольника в том, что он равносторонний: мы убеждены, что бизнес может быть действительно успешным лишь тогда, когда довольны все участники сделки. Перекос в какую-то сторону неизбежно приведет к дестабилизации всей структуры. К примеру, если поставить выше всего интересы собственника, то придется снижать качество или повышать цену — это не устроит клиента. Если поставить выше остальных интересы сотрудников, то ФОТ будет слишком высоким, и бизнесу будет не на что масштабироваться. А если думать только об интересах клиента, существенно снизится рентабельность и увеличатся сроки работ.

Чтобы все участники нашей бизнес-модели были довольны, мы применили решения, направленные на обеспечение интересов каждой из сторон по отдельности.

Как работает «треугольник Шерзода»

Для собственника

Мы разработали IT-систему Wilgood IS, которая автоматизирует все процессы в автосервисе: начиная от звонка клиента и заканчивая передачей отремонтированного авто владельцу. Наша платформа позволила контролировать весь ход работ, на корню пресекая воровство, что решает основную проблему собственника и делает бизнес эффективным.

Чтобы максимизировать эффективность работы сервиса и увеличить маржинальность, мы отправили на аутсорсинг услуги по ремонту двигателей, автоматических коробок передач, турбин и рулевых реек. Причина — в то, что ремонт этих составляющих несет много рисков, а повышенная трудоемкость замедляет другие, более важные процессы в автосервисе. Благодаря аутсорсингу сервисы смогли сосредоточиться на оказании услуг, позволяющих получить гарантированный доход.

Для сотрудника

В упомянутой выше IT-платформе Wilgood IS мы не только автоматизировали бизнес-процессы, но и ввели специальную балльную систему мотивации для сотрудников. В неё мы заложили алгоритмы действий для персонала и установили контрольные точки. Если сотрудник делает работу качественно и укладывается в сроки, он получает баллы, если нет — теряет.

Например, за обработку одного звонка оператор колл-центра получает 30 баллов, мастер-консультант за крупный заказ — 290–320 баллов. Есть и система отрицательных баллов. Самый большой проступок — не выдать клиенту старую деталь. С виновного в таком случае спишется разом 1000 баллов. В конце месяца баллы конвертируются в премию. У оператора колл-центра, к примеру, премия составляет 70% от зарплаты, у мастера-приемщика и механика доходит до 80%.

При таком подходе честные и трудолюбивые сотрудники начинают зарабатывать в среднем на 30% выше рынка, а неэффективные отсеиваются сами, поскольку больше не могут халтурить или воровать. Выгода для владельца автосервиса также очевидна: в системе «Вилгуд» расходы автосервиса на ФОТ в среднем составляют 50% от работ (средняя цифра на рынке — 80%).

Важный момент — такая система помогает сотрудникам постоянно прибавлять в мастерстве. Для этого определяются лучшие работники (так называемые «звезды»), чей уровень эффективности условно оценивают в 100%. Для всех остальных вводится единый стандарт соответствия уровню лучших на 85%. «Крепкие середнячки» постепенно растут вслед за лидерами, достигая их уровня, а в случае ухода «звезд» занимают их место.

Для клиента

Внедрение умной IT-системы стало не единственным решением, которое пошло на пользу и автосервису, и клиентам. Мы установили онлайн-камеры в зоне ремонта, чтобы автовладелец мог в любой момент проследить, как идет процесс работы с его автомобилем.

Также мы разработали мобильное приложение «Вилгуд». Оно позволяет клиентам оформлять онлайн-заявку на запись, заказывать обратный звонок, оставлять отзывы о работе сервиса и смотреть историю обслуживания авто с полной информацией по всем ремонтным работам. В приложении действует выгодная система бонусов: например, 300 бонусов клиент получает за регистрацию в приложении, еще 300 — за первый отзыв. За каждое посещение сервиса клиенту начисляется от 1.5 до 5% бонусов от суммы заказа, в зависимости от характера ремонта. Бонусами можно оплатить до 50% стоимости работ и запчастей.

Наш отдел контроля качества использует соответствующие методики для оценки показателя удовлетворенности клиентов. К примеру, мы связываемся с каждым заказчиком в течение трех дней после оказания услуг. Цель — оценить качество работы, а также уточнить, все ли понравилось клиенту. Если есть какие-то замечания, то фиксируется претензия, которая направляется собственнику СТО.

Результаты

Как физики по образованию, мы с Шерзодом считаем, что лучшее доказательство эффективности любой системы — цифры. Когда мы открыли наш первый автосервис, его ежемесячный убыток составлял 1 млн рублей. Мы выводили его на точку безубыточности 18 месяцев. Теперь, когда система «треугольника Шерзода» отлажена, любой новый автосервис, подключившийся к сети «Вилгуд», выходит на операционный ноль за два-четыре месяца.

Любое новое решение в «Вилгуд» и по сей день проходит тщательную проверку: оно не должно ущемлять интересы какой-то из сторон нашего треугольника. В противном случае мы отказываемся от инновации ради сохранения принципа равенства сторон, необходимого для соблюдения баланса.

Читайте также:

Как небольшая компания из России помогает армии США, Google и UEFA моделировать реальный мир

Как IKEA научилась зарабатывать на российских хрущевках

Как питерские программисты сделали приложение для оценки шаурмы, которое купила «Додо пицца»

Почему раввин назвал стартап в честь архангела Гавриила и как он зарабатывает на страхе

Как бывший российский чиновник построил один из самых дорогих стартапов Великобритании