Почему планирование не работает и что с этим делать

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители». Ее написали исследователь Маркус Бакингем и старший вице-президент Cisco Systems Эшли Гуделл. В книге авторы ставят под сомнение непререкаемые правила управления бизнесом. Spark публикует отрывок, посвященный планированию.

У Джорджа Клуни был план.

— У меня вопрос, — говорит Карл Райнер в начале фильма «Одиннадцать друзей Оушена», после того как Клуни изложил свою схему проникновения в прекрасно защищенное храни- лище казино в Лас-Вегасе. — Допустим, мы пройдем кассы, и сможем одолеть секретные двери, и спустимся на лифте, преодолеем вооруженную охрану и проникнем в хранилище, которое мы не можем открыть... Предположим, нам все это удалось. По-твоему, мы просто так вынесем оттуда 150 миллионов долларов наличными и... никто нас не остановит?!

Повисает молчание. Члены команды Оушена нервно переглядываются, не зная, что будет дальше. После паузы Клуни кивает:

— Да.

И Карл говорит: «О!» А затем: «Хорошо». И нам тут же становится ясно, что у Клуни и на этот счет есть план. Карл понимает, что план есть, и ему уже не нужно знать, в чем он состоит, достаточно того, что он есть, и лучше бы ему быть хорошим, потому что, как известно, побеждает всегда лучший план.

Мы, зрители, хотим увидеть, сработает ли план. В этом и заключается все очарование фильма. Сумеет ли Мэтт Дэй- мон утащить бейджик у охранника? Смогут ли Кейси Аффлек и Скотт Каан блокировать камеры казино своими дурацкими выходками и праздничными воздушными шариками? Со- блазнит ли Клуни Джулию Робертс? (Да — на все вопросы. Уф!)

Но представьте себе на мгновение, что чувствовал каждый из членов команды. Несмотря на то, что их свели вместе сомнительные обстоятельства, у них был план, в котором каж- дому отводилась специфическая роль. И все эти роли имели свои строгие рамки, точное время и определенную последо- вательность исполнения — Брэд Питт должен был позвонить Джулии Робертс только после того, как Джордж Клуни положит телефон ей в карман. Поэтому уверенности им должно было придавать осознание, что если они научатся хорошо исполнять свои роли и сделают все правильно, то, как в математическом алгоритме, последовательность сложится идеально, план сработает и деньги окажутся в их руках.

Если вы недавно стали руководителем команды, первое, чего от вас ждут, — это план. Вас спросят — скорее всего, еще до того, как вы приступите к своим обязанностям, — каков план, который вы предложите вашей команде, или более конкретно — каков ваш план на 90 дней. Вам придется сесть, подумать, опросить членов команды (многие из которых перешли к вам от предыдущего руководителя), а потом притвориться Джорджем Клуни и написать план.

И, сделав это, вы быстро осознаете одно из многих отличий вашей команды от команды Клуни: его команда работала обособленно, а ваша связана со множеством других команд, у каждой из которых — своя версия плана. Попробуйте на секундочку выглянуть за пределы своей команды и обвести взглядом остальные команды в компании, и вы обязательно увидите что-то вроде планировочной лихорадки. Члены команд собираются на очередной выездной семинар, или только что вернулись оттуда, или подводят итоги такого семинара, на котором они сформулировали или, быть может, переформулировали свою версию плана.

Вероятно, вы не заметите сразу, но через несколько лет непременно обратите внимание на то, что в этом планировании есть свои закономерности, предсказуемый ритм, повторяющийся из года в год: в сентябре, в преддверии ноябрьского совещания совета директоров, лидеры вашей компании отправляются куда-нибудь все вместе. Там они, возможно, проводят SWOT-анализ (это так же забавно, как и звучит), возможно, призывают на помощь независимых консультантов, а потом, после длительных изысканий, обсуждений, предложений и контрпредложений, из трубы появляется белый дымок, и лидеры возвращаются обратно со Стратегическим Планом. Они представляют этот план совету директоров и после того, как он одобрен, знакомят с ним своих прямых подчиненных. Этот план затем режется на множество планов поменьше (для отделов, для бизнес-подразделений, для географических филиалов), каждый из которых оказывается все более отполированным и детализированным, чем план предыдущего уровня, пока наконец и вам не предложат вывезти куда-нибудь свою команду и состряпать свою версию плана.

Мы делаем все это, потому как верим, что планы важны. Мы думаем, что, если нам удастся составить правильный план и объединить планы всех команд с единым планом компании, мы будем уверены в том, что наши ресурсы распределены удачно, что у нас есть четкая последовательность и сроки действий, что роль каждого точно обозначена и у нас хватит людей, чтобы воплотить все эти роли. Воодушевленные этой уверенностью, мы будем думать, что нам достаточно лишь воодушевить свою команду, чтобы она выложилась по максимуму, и тогда успех гарантирован.

В то же время все это планирование пронизано какой-то тоской. Мы отчаянно пытаемся сформировать наше будущее, дотянуться до тех месяцев, за которые обязательно построим лучший мир, — и назначение планов, вероятно, состоит не только в том, чтобы сделать этот воображаемый мир реальным, но и в том, чтобы просто успокоить нас. Планы дают нам определенность или по крайней мере какую-то защиту от неопределенности. Они помогают нам поверить, что мы действительно сможем выйти из казино с деньгами.

Но если этот цикл масштабных планов, ведущих к более детализированным и конкретным планам, вам знаком, значит — наверняка — вам знакомо и неприятное понимание того, что все очень редко — если вообще когда-либо — получается так, как вы рассчитывали.

Да, поначалу планирование воодушевляет, но чем больше времени вы проводите на всех этих совещаниях по планированию, тем чаще вас начинает посещать чувство, что они бессмысленны. На бумаге все выглядит прекрасно — безукоризненно и аккуратно, но вы чувствуете, что итог будет совсем другим, и в результате вы очень скоро окажетесь на следующем совещании по планированию. Вы покинете его с общими на- бросками вашего плана и согласитесь с шагами, необходимыми для того, чтобы конкретизировать эти наброски и превратить их в нечто подлежащее исполнению, а потом совещание по приведению плана в исполнение будет отложено, а когда все- таки состоится, все неожиданно двинется в ином направлении. И потом, когда ваша команда наконец начнет прорабатывать детали, появится новая идея, мысль или понимание, которое заставит вас переосмыслить свои действия. Джорджу Клуни никогда не приходилось сталкиваться с подобным.

Но в реальном мире вы с этим сталкиваетесь. Определяющей характеристикой современной реальности является ее эфе- мерность — скорость перемен. Если бы события «Одиннадцати друзей Оушена» происходили в реальном мире, то после того, как Джордж Клуни составил бы свой план, собрал команду, определил роли для каждого и запустил план в действие, они проникли бы в хранилище, открыли сейф... и он был бы пуст, потому что в Неваде изменилось законодательство в области азартных игр и владелец казино Энди Гарсии избавился бы от наличных, заменил их биткойнами и, надеясь подняться на несколько пунктов в списке Fortune, превратил подземное хранилище в детскую комнату/фитнес-центр, чтобы способствовать благополучию своих сотрудников. В реальном мире команда «Одиннадцати друзей Оушена» ворвалась бы в хранилище и обнаружила бы там занятие по йоге, которое начнется в 11:30.

***

Генералу Стэнли Маккристалу пришлось справляться с этим пугающе меняющимся миром, и ставки в его игре были куда выше, чем в вашей (надеемся). В своей книге «Команда команд» (Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World) он рассказывает о том, как ему пришлось придумывать «план», когда он стал командующим Объединенной тактической группировки сил спецназа США. Эта группировка объединяла команды спецназа из разных родов войск: отряд «Дельта», 75-й парашютно-десантный полк, разведгруппу ВМС, «морских котиков» и десантно-спасательную команду ВВС. Целью этой объединенной группировки было развертывание сил в Ираке после вторжения 2003 г. в продолжающейся борьбе с «Аль-Каидой».

За первые несколько месяцев своего командования Маккристал вместе со своими людьми создал «удивительную машину» — планирование, исполнение и анализ операций стал осуществляться во много раз быстрее. И все же они проигрывали войну. Враг был внезапен в своих действиях, децентрализован и гибок. Отдельные террористические ячейки могли планировать и предпринимать атаки без обращения к центральному командованию, и, как бы люди Маккристала ни пытались оптимизировать свой процесс, им не удавалось опережать события. Даже если бы их традиционная система — сбор разведданных, анализ, определение целей, планирование и проведение операции и разбор результатов — могла работать со скоростью света, она все равно была бы недостаточно быстра. Люди Маккристала слишком часто оказывались захваченными врасплох очередной атакой террористов, слишком часто совершали удары по намеченным целям, только чтобы обнаружить, что их там уже нет.

Куда ни глянь, мы везде видим эту скорость перемен. Если вы составляете план в сентябре, к ноябрю он устаревает. А если вы посмотрите на него в январе, то, возможно, даже не идентифицируете те пункты и задачи, которые намечали осенью. События и перемены сегодня происходят быстрее, чем когда-либо, поэтому исследование ситуации и превращение ее в тщательно разработанный план — это упражнение по по- гружению в настоящее, которое очень скоро станет прошлым. Именно объем времени и сил, потраченных на столь подробную детализацию планов, обрекает их на быструю потерю смысла. Процесс, называемый планированием, не говорит вам, куда идти; он лишь помогает вам понять, где вы находитесь сейчас. Или, скорее, были. Недавно. Получается, что мы строим планы не на будущее, а на ближайшее прошлое.

А где же люди, которые составляют планы? Они находятся настолько позади линии фронта деятельности компании, что просто не обладают достаточным количеством информации из реального мира, на которой должно быть основано планирование. Как можно построить план по продаже той или иной продукции определенному покупателю, если вы не занимаетесь продажами каждый день? На самом деле никак. Вы можете создать теоретическую «модель» продаж на основании вашего концептуального понимания абстрактной ситуации или усредненного набора данных о тенденциях. Но, если все это не подкреплено реальными деталями настоящих продаж — когда именно у потенциального клиента загораются глаза, когда он подается вперед, когда он начинает заканчивать за вас предложения, — ваш план может быть лишь гипотезой, но никак не руководством к действию.

В ситуации, в которой оказался генерал Маккристал, разница была между построением плана вокруг обобщений (скажем, «в 25% случаев мы атакуем не тот дом») и с учетом конкрет- ных деталей (например: «Как нам сегодня ночью поразить эту конкретную мишень, если он может покинуть этот конкрет- ный дом в это конкретное время?»). К несчастью, большинство планов — особенно те, что разрабатываются в самом верху корпоративной иерархии, — бывают больше похожи на пер- вый, чем на второй вариант.

И, даже если ваш план будет разработан до мельчайших подробностей, ваших людей все равно будет раздражать, что им указывают, что делать, в контексте чего-то столь статичного, концептуального и потенциально не имеющего отношения к их реальной деятельности. Хотя члены команды Оушена изначально были вполне довольны своими четко предписанными ролями, представьте себе, каково им было бы, если бы они идеально исполнили их в соответствии с планом, но при этом не нашли денег в хранилище. А потом представьте, что они чувствовали бы, если бы вынуждены были проделывать это месяц за месяцем, потому что таков был план и потому что руководитель высшего звена решил, что план сработает, несмотря на то, что они постоянно повторяли лидеру своей команды, что денег нет, что инструктор по йоге уже прояв- ляет беспокойство, а они чувствуют себя полными идиотами в своих масках и костюмах при почти 40-градусной жаре.

Ваши люди хотят и должны заниматься реальным миром, в котором они находятся, и взаимодействовать с ним адекватным образом. Заставляя их следовать заранее составленному плану, вы не только ограничиваете их в действиях, но и, весьма вероятно, демонстрируете им, насколько вы сами далеки от реальности.

Мы не говорим, что планы совершенно не нужны. Создавать пространство для обдумывания всей имеющейся в вашем мире информации и пытаться организовать ее в определенного рода картину или схему бывает полезно. Но, делая это, вы должны понимать, что вы всего лишь осознаете масштаб и природу проблем, которые должна решать ваша команда, — не более того. Таким образом вы мало что можете узнать о том, что делать дальше. Решения следует искать в осязаемых и изменчивых реалиях настоящего мира, а ваши планы — это лишь абстрактные выводы из недавнего прошлого. Планы — это рассмотрение проблем, а не решений.

Итак, если вам говорят, что побеждает всегда лучший план, знайте: на самом деле все совсем не так. Многие планы, особенно создаваемые в крупных организациях, чрезмерно обобщены, быстро устаревают и приносят лишь разочарование тем, от кого требуют их исполнения. Гораздо полезнее координировать усилия вашей команды в реальном времени, полагаясь на глубокую информированность и понимание каждого из ее уникальных членов.

Читайте также:

Маржинальность и стоимость переключения у продуктов: четыре понятных и простых варианта

От драйвера до кооператора: кто ты в этой новой типологии сотрудников

Как мы покоряли Tiktok: история и ноу-хау от Bloome

Как Юрий Дудь набрал миллиард просмотров за три с лишним года

Женщина, которая сделала TikTok: что известно о «продуктовом гуру» ByteDance

Как 19-летняя студентка придумала сервис Canva