Главное Свежее Вакансии Образование
😼
Выбор
редакции
10 380 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Почему я решил работать с колл-центром из Кыргызстана напрямую

Запуская очередную банковскую активность, вспомнил об украинских корнях и решил поработать с коллегами, с которыми в прошлом десятилетии запустил немало проектов на малой родине.

Предстоял обзвон по холодным, тёплым и горячим лидам на основе посещений сайта, заполнения анкет, заявок на звонок.


Олег Брагинский

Планировал обеспечить поддержку трёх типов продуктов: потребительского кредитования, займов под залог имущества и платёжных карт. Между делом меня спросили не буду ли против привлечения операторов с других территорий. Согласился, но попросил, чтобы русский язык был на высоте, и акцент не резал слух.

Предположил, что будут задействованы западные регионы страны, где по-русски говорят с небольшими погрешностями, поэтому проблем не ожидал. Начальные сложности взаимодействия и жалобы списывал на быстрый столичный ритм, непривычные финансовые технологии и агрессивно-нетерпеливых клиентов.

Когда чаша терпения переполнилась, решил проверить квалификацию операторов и оставил заявку на обратный звонок. Связались со мной быстро, общались вежливо, но что-то явно было не так. Задумчиво положил трубку, почувствовав, что на линии был крайне старательный но в чём-то странный человек.

Проверил разговорные скрипты и с удивлением обнаружил, что со мной общались по предыдущей версии бесед. Заполнил анкету, дождался контакта и спросил в лоб: «Почему работаем по старым скриптам?» Без тени удивления оператор отрапортовал, что свежие версии файлов автоматически обновляются в системе.

Пришла пора поинтересоваться задержкой в обновлении у украинских коллег. Те, естественно, заявили, что всё будет немедленно исправлено. На следующий день посещение сайта и дозвон прошли без замечаний, но жалобы продолжали сыпаться через социальные сети и количество негатива в сети лавинообразно росло.

Проделал уже привычные манипуляции и, услышав оператора в трубке, вежливо, но твёрдо попросил пригласить начальника смены. На удивление сопротивления не последовало, и я получил шанс задать вопросы «первоисточнику». В течение получасового «милого» разговора узнал много интересного:

1. На меня опосредованно работал колл-центр из Бишкека, которому задачи и корректировки поступали через групповые чаты в скайпе.

2. На каждых 10 кыргызских операторов назначался украинский супервайзер, обеспечивающий предоставление и актуализацию информации.

3. Субподрядчик ревностно оберегал свой маленький секретик, не допуская к контролю качества российских коллег под предлогом технических сложностей.

4. Замечания и пожелания колл-центра игнорировались, так как во главу угла были поставлены: скорость ответа, длительность разговора и отсутствие повторных дозвонов.

5. Обучение операторов проводилось без участия представителей клиента, поэтому корректировка скриптов запаздывала не периодически, а всегда и без исключений.

Разрываясь между нежеланием ссориться с земляками и стремлением обеспечить эффективность процессов клиента, попросил начальника смены кыргызского колл-центра организовать мне беседу с его начальником. Поговорили в тот же день и я попросил набрать тестовую группу из 50 операторов на «подобный» проект.

Через три недели осторожно запустили контактирование с претендентами на ипотечное кредитование. Договорились работать «с колёс», поэтому:

1. Организовали прямую линию с продуктологами.

2. Сократили время актуализации скриптов с 36 часов до 30 минут.

3. Обучили местных супервайзеров, которым дали начальника со стороны клиента.

Попутно узнавал всё новые подробности работы через субподрядчика в основном проекте:

1. Задержки информации случались из-за страновых сбоев мобильной связи.

2. Основное внимание уделялось количеству операторов и человеко-часов в ущерб качеству бесед.

3. Украинские кураторы были перегружены, пытаясь одновременно вести несколько проектов, общаясь с колл-центрами из разных республик СНГ, предсказуемо не работали по выходным.

4. Сотрудники субподрядчика не пытались вникать в коммуникационные сложности, пересылая вопросы операторов клиенту и обратно, что занимало время, но дополнительной ценности не несло.

5. Происходили регулярные проседания финансирования из-за многократных смен юридического лица с целью минимизации налогов, что увеличивало бумажный документооборот заказных писем.

6. Конвертация рубль-гривна-сом наращивала транзакционные потери, затягивала получение средств колл-центром до двух месяцев и снижала стоимость часа оператора с 300 до 155 рублей в час.

7. Практиковались внезапные массированные звонки контроля качества в пиковые часы, прерывающие общение с претендентами на кредиты для десятков сотрудников, что снижало их показатели и оплату.

В спрямлённом проекте удалось:

1. Выставить стоимость человеко-часа в 200 рублей, снизив расходы клиента на треть, повысив доходы колл-центра на 29% и подняв зарплату операторам на четверть.

2. Определить показатели эффективности, соответствующие задачам кредитного процесса, и регулярно премировать лучших сотрудников, приводящих претендентов на реальные сделки в отделения.

3. Улучшить условия работы людей и повысить техническую оснащённость колл-центра, сформировав постоянный поток желающих на работу, обеспечив непрерывное обучение и создав кадровый резерв.

Так мой опыт работы с украинскими, российскими, польскими, турецкими и узбекскими контакт-центрами обогатился открытием новой страны — Кыргызстана с потрясающе трудолюбивыми людьми. И кстати, помните, упоминал о странности разговора с оператором при первом звонке? Услышал в трубке: «Спасибо, от души!»

Автор: эксперт Олег Брагинский

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем