Где искать идеи для бизнеса и почему идея от рынка выстрелит с большей вероятностью, чем идея от продукта?

В издательстве Bookwings вышла книга Дмитрия Симоненко «Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании», в которой автор разбирает более 20 бизнес-кейсов и рассказывает, как запустить и масштабировать бизнес, привлечь инвестиции, распознать в идее коммерческий потенциал, нанять в команду «звездных» сотрудников, «упаковать» и выпустить продукт на рынок, справиться с внешними и внутренними кризисами, и многое другое. Spark публикует отрывок из книги.

В основе любого бизнеса лежит продукт — то, что этот бизнес продает.

Это не обязательно что-то материальное: устройство, приспособление или вещество. Продуктом вполне может быть и метод, услуга или сервис. Для нас в контексте этой главы важно лишь то, что продукт всегда является воплощением какой-либо идеи. Именно она лежит в основе любого бизнеса.

Новые идеи бывают двух видов — открытия и изобретения. Открытия — удел ученых. Когда-то, когда наука была уделом энтузиастов-одиночек, большинство открытий происходило совершенно случайно и неожиданно. В наше время научными исследованиями занимаются организации, включающие в себя тысячи человек и получающие десятки миллиардов долларов от частных компаний и государств. Доля открытий, которые можно сделать в одиночку, экспериментируя у себя в гараже, значительно сократилось, хоть и не до нуля. Тем не менее уверенно предсказать, когда и на каком именно направлении удастся добиться очередного прорыва, по-прежнему очень трудно.

Без открытий невозможны никакие прорывные инновации, но, как правило, их невозможно сразу использовать на практике — прежде чем превратиться в продукт, они должны пройти длинный путь. Сперва до лабораторной модели — демонстратора работоспособности идеи, затем — до прототипа продукта, обладающего хотя бы минимальной полезной функциональностью, после чего необходимо изготовить промышленный образец, чтобы убедиться в возможности его массового производства, и так далее. Даже первый шаг на этом пути может занять десятки лет — слишком долго для того, чтобы построить на этом бизнес. Именно поэтому научные исследования, которые приводят к открытиям, так часто финансируют из некоммерческих источников — государственных или частных грантов, например.

Их полная противоположность — изобретения. В отличие от открытий, они появляются в результате целенаправленных попыток найти решение какой-либо прикладной задачи. Все великие бизнесы, как правило, возникают на основе изобретений. Но не всякое изобретение может стать основой успеха бизнеса — все зависит от того, что послужило отправной точкой для постановки задачи, в результате решения которой оно родилось.

Исходя из этого, существует два вида идей, которые могут стать основой для бизнеса — «идеи от продукта» и «идеи от рынка». И в зависимости от того, к какому виду она относится, есть два пути развития компании. Рассмотрим их подробнее.

Идеи «от продукта»

Как следует из названия, как правило, они представляют собой замысел какого-нибудь продукта.

Таких идей всегда очень много, поскольку они случайным образом возникают в умах инженеров и изобретателей, часто от любопытства, скуки или в результате поиска ответа на какую-нибудь интересную задачу — от конкретной до чисто умозрительной. Инженеру все равно, применима ли она в реальной жизни, можно ли на ней что-то заработать и тому подобные соображения. Ему интересен сам процесс поиска решения, его привлекает его красота и изящество. Поэтому он может долго корпеть над ним, улучшая и совершенствуя и в итоге влюбляясь в свое детище.

Иногда ему удается прельстить им кого-то, кто может профинансировать его воплощение в продукт. Если ему повезет, им окажется предприниматель — то есть тот, кто профессионально умеет превращать идеи в бизнес. Но чаще всего он находит инвестора, то есть того, у кого есть деньги, но далеко не всегда есть понимание рынка и его потребностей.

В итоге они все-таки доводят идею до стадии продукта и лишь затем начинают думать, куда его пристроить. Увы, в 90 % случаев их ждет жестокое разочарование. И дело отнюдь не в том, что продукт недостаточно хорош — он может быть гениальным, но, если под него нет достаточно емкой потребности, бизнес на нем не построить никогда.

Лишь в одном случае из десяти такие компании выживают — либо потому, что им просто повезло и их продукт совпал с какой-то существующей потребностью, либо потому, что им удалось трансформироваться и переработать свой продукт под реальный запрос рынка. Как правило, потратив на это кучу времени, нервов и денег.

Поэтому, несмотря на широкую распространенность идей «от продукта», строить на них бизнес — это тяжелый путь.

Идеи «от рынка»

Все великие компании, которые смогли пронести свой бизнес сквозь годы, строились не от продукта, а от рынка, от потребностей людей.

Даже такой удивительный пример, как iPhone, который якобы создал рынок для самого себя. Как раз наоборот, его триумф является блестящей иллюстрацией подхода, когда компания, вместо того чтобы следовать принятым в индустрии представлениям, как должен выглядеть продукт, начинает мыслить с точки зрения того, чего же в действительности хочет потребитель.

Почему так получается? Потребности людей со временем изменяются гораздо медленнее, чем способы их удовлетворения, поэтому бизнес, построенный на идее «от рынка», по определению будет более жизнеспособен, чем тот, что строится на идее «от продукта». Продукты, возникшие из идей «от рынка» очень часто не содержат никаких прорывных технологий. Напротив, в подавляющем большинстве случаев все великие продукты возникали на стыке уже известных решений. Например, мобильный телефон — комбинация телефона и радио, известных человечеству еще с позапрошлого века. Сама идея переносного телефона также не нова — впервые ее озвучил американский журналист Роберт Слосс еще в 1910 году, а первые попытки создать такой телефон предпринимались уже в 1920-х. Появлению в 1973 году первого настоящего мобильного телефона — Motorola DynaTAC 8000X предшествовали десятки разработок, многие из которых действительно работали. Но ни одна из них не стала коммерчески успешной. DynaTAC 8000X, кстати, тоже провалилась — лишь спустя еще 10 лет на рынке возникла достаточно емкая потребность в телефоне, который можно носить с собой, и сделавшая мобильный телефон коммерчески успешным продуктом.

Наследник мобильника — смартфон, также является квинтэссенцией огромного количества уже известных технологий. Компьютер, Интернет, телевизор, тачскрин, плеер, фотоаппарат — внутри смартфона вы не найдете ни одного решения, которого не существовало бы до его появления. Это просто очень качественная концентрация существующих технологий.

Но это вовсе не означает, что придумать стоящую идею легко. История моей компании Innalabs — отличная иллюстрация того, как инженерная идея пробивалась на рынок и через сколько итераций прошла, чтобы превратиться в востребованный продукт.

Компания Innalabs была создана благодаря конкретному изобретению, появившемуся как решение умозрительной задачи. То есть имел место классический «тяжелый путь».

Чтобы объяснить суть разработки, которая легла в основу Innalabs, нужно провести небольшой ликбез. Есть такое вещество — ферромагнитная жидкость, представляющая собой взвесь микроскопических частиц в органическом растворителе или воде. Эти частицы обладают магнитными свойствами, из-за чего вещество ведет себя как жидкий магнит.

Ферромагнитная жидкость используется в огромном количестве приборов, в том числе, например, в динамиках. Суть нашего изобретения была в том, что в емкость, наполненную ферромагнитной жидкостью, помещался стеклянный шарик и по трем осям вокруг нее создавались магнитные поля при помощи внешних катушек. При перемещении емкости с ферромагнетиком в пространстве по любой из трех осей шарик тоже смещался за счет инерции, толкая диполи жидкого магнита и вызывая изменения в магнитном поле. Эти изменения можно было измерить с помощью все тех же катушек. Иными словами, у нас получилось устройство, при помощи которого можно было отслеживать перемещения в трехмерном пространстве.

Первой идеей было использовать его в игровой индустрии — в игровых контроллерах для виртуальной реальности или 3D игр. Для этого я полетел в Токио, где представил эту разработку в Sony и Sega, затем в Сиэтле встретился с представителями Microsoft. У них был интерес к такому устройству, но им всем была нужна компактность и супернизкая цена.

Через два года эта идея трехмерного джойстика для игр была воплощена компанией Nintendo — они выпустили приставку Nintendo VII. Увы, не с нами — они использовали иной принцип. Как вы уже поняли, наша беда была в том, что наш прибор оказался очень дорогим и очень громоздким, он был нетехнологичным с точки зрения производства. Да, он решал реальную задачу, которая была на рынке, но из-за особенностей конструкции был совершенно неконкурентоспособен, так как существовали и другие пути ее решения — гораздо более эффективные, дешевые и технологичные. В итоге использование акселерометров на основе MEMS позволило получить тот же самый трехмерный джойстик, но намного более компактный и недорогой. Это отличный пример того, что продукты, придуманные в голове инженера, но без учета реальной потребности рынка, обычно не «взлетают».

Я правильно определил, что будущее игровой индустрии — за трехмерными контроллерами. Моя догадка опередила время — на тот момент на рынке еще не было ничего подобного. У меня даже был продукт, который принципиально решал задачу отслеживания перемещений в трехмерном пространстве. Но в том-то и проблема, что он решал ее лишь «в принципе», в то время как рынку всегда нужно конкретное решение конкретной задачи. В итоге нашлись другие умные люди с финансами и ресурсами, которые посмотрели на нее со стороны рынка и смогли решить ее проще и эффективнее.

На этом, собственно, должна была закончиться история компании Innalabs. Но как это часто бывает, несмотря на то что исходная идея продукта оказалась провальной, она вывела нас на рынок, откуда к нам пришла уже совершенно новая идея. Самое важное в таких случаях (и одновременно самое сложное для многих технологических предпринимателей) — не бояться отказаться от старого. Пусть с игровыми приставками у нас ничего не вышло, но наш трехмерный контроллер каким-то удивительным образом обратил на себя внимание людей из оборонной промышленности США.

В Америке существует система финансирования DARPA: это форма частно-государственного партнерства, в рамках которого финансируются исследования и разработки, имеющие военное назначение. Работает она как акселератор стартапов: финансирует много проектов, а потом отсеивает самых слабых. Таким путем военные решают свои технические задачи, не создавая свои собственные институты, а используя инфраструктуру частного предпринимательства. Для этого выделяются колоссальные средства — в 2020 году бюджет организации составлял более 3,5 млрд долларов — на уровне крупнейших венчурных фондов мира. Компании, получившие эти средства, далеко не всегда доходят до финала (при этом никого не сажают за мошенничество), но зато они создают продукты, которые оказываются востребованы и в гражданском секторе. Таким образом, DARPA стимулирует не только и не столько военно-промышленный комплекс США, но и американскую экономику в целом.

Итак, на одной из выставок на нас обратил внимание представитель DARPA и описал нам суть задачи, которую им надо было решить. Военным, рассказал он, нужно тренировать солдат. Обычно это делается так — они прицепляют к автоматам лазеры, а люди надевают костюм с фотодатчиками. И если лазер попадает в датчик, то он срабатывает и солдат считается убитым. Напоминает аттракцион Lasertag, только с боевым оружием и на большом полигоне.

Но есть ряд проблем. Во-первых, оборудование громоздкое. Одна только батарея весит пять килограммов, а еще есть сам лазер, датчики. Все это таскать очень тяжело, даже без учета другой амуниции, которая обычно надета на солдата. Во-вторых, бойцы часто, случайно или намеренно, пачкают датчики грязью, и те перестают срабатывать. В-третьих, от лазера можно спрятаться за листвой, он не пробивает обычные кусты, что снижает качество имитации настоящего боя. И главное — пуля-то летит по параболе, а лазер стреляет только по прямой, что тоже снижает эффективность тренировки.

Что они придумали? На каждого солдата, на каждый танк, на каждую боевую единицу прицепить спутниковые датчики GPS, которые будут показывать их местоположение. А на каждый ствол — прибор, который будет считывать его ориентацию в пространстве и который по-английски называется Attitude Heading and Reference Systems (AHRS), а по-по-русски — гирогоризонт. И тогда лазер не нужен совсем — по направлению, в котором смотрит ствол, и по положению на поле солдат можно точно рассчитать траекторию полета пули и понять, куда она попадет. Соответственно, реалистичность симулятора значительно увеличивается.

Мы получили ТЗ, в котором определялись основные параметры: точность, вес, срок работы, цена. И первый финансовый транш в $50 тысяч для проведения feasibility study, то есть для того, чтобы разобраться — решаема ли данная задача при помощи нашей технологии в принципе. Если окажется, что она подходит, то последуют новые транши — на последующие исследования и разработки. И в финале — если мы создадим продукт, удовлетворяющий всем параметрам заказчика, то сумма контракта на его поставку составит около $100 млн. Замечу в скобках, что «мы» на тот момент — это стартап, в котором работали 5 человек. И, забегая вперед, в общей сложности за последующие пять лет, пока длилась эта история, мы получили от них около $10 млн.

Мы сделали все расчеты, и уже через две недели стало понятно, что на базе нашей технологии задача не решается никак. Продукт на ее основе не попадет в указанные параметры — ни по стабильности работы, ни по габаритам, ни по цене, и, самое главное, — его точности не хватит для расчета траектории пули.

Потеряв надежду решить поставленную задачу при помощи нашей разработки, но желая отработать полученные деньги, мы стали выяснять, существуют ли альтернативные способы. Еще через 2 недели пришли к выводу, что на рынке вообще отсутствуют датчики, которые соответствуют такому ТЗ. Разве что повесить на солдата полноценную навигационную систему, которая стоит как самолет, да и весит примерно столько же.

Исследуя вопрос дальше, я осознал, что рынку нужен компактный и высокоточный гироскоп, и если бы он только появился, то решил бы огромное количество военных и космических задач. Возникло четкое понимание огромного рынка, его потребностей и конкретного технического задания.

И в анналах интернета я нахожу статью ученого, исследователя из Украины, который рассказывает об идее гироскопа, который сделан на твердотельной основе. Я созвонился с ним и поехал на Украину, где мы потом и открыли свой офис. Забегая вперед, скажу, что именно так и родился наш гироскоп, который сейчас летает на спутниках Google и помогает запускать ракеты SpaceX.

Так, потратив несколько лет, кучу сил, нервов и огромное количество денег (счастье еще, что не своих), мы пришли к пониманию того, как нужно было действовать с самого начала. Итак, еще раз — вместо того чтобы придумать продукт и затем пытаться найти ему применение, необходимо сперва изучить рынок, понять с максимальной степенью конкретизации его потребность и лишь потом разрабатывать продукт, который ее удовлетворит. Именно этот подход привел в итоге компанию Innalabs к успеху. А наша «трехмерная мышь» на основе ферромагнитной жидкости была положена на полку. Мистическим образом она сделала свое дело — позволила нам дойти до определенного уровня понимания мира, но сама была забыта навсегда.

Это очень важно — уметь вовремя отказаться от идеи, если она ошибочная.

На самом деле, придумать «новое» легко. Самое сложное в жизни предпринимателя — это признать ошибку и отказаться от «старого». Если ты это умеешь делать, у тебя всё будет хорошо.

Кстати, история с американскими военными у нас тоже не задалась. Хотя мы и нашли оптимальное решение, но наша разработка была лишь маленькой частью этого большого проекта. Помимо высокоточного гироскопа системе требовались GPS-датчики, системы передачи данных, технология обработки информации в полевых условиях. Интегратор, перед которым стояла огромная задача собрать всю эту серию технологий и объединить в единое решение, не справился. Эта программа так и не была реализована, и американские солдаты так и продолжают стрелять из лазеров по чумазым товарищам и прятаться в листве.

Но, несмотря на провал проекта, отдельно взятые технологии, которые в него входили и финансировались из его бюджета, работают сейчас прекрасно.