Выход первый. Англоязычный сайт

С основания компании мы планировали стать международным проектом. На это было множество причин, но основных — две. Во-первых — любое программное обеспечение достаточно просто разрабатывать сразу с англоязычной версией. Почти все, что связано с программированием, привязано к английскому языку. Глупо было делать только русскую версию при минимальных затратах на разработку мультиязычной. Во-вторых — если проект изначально настроен на глобальный рынок, его инвестиционная привлекательность значительно выше.

Как итог — мы сразу запустили русскую и английскую версию продукта. Но если первая очень быстро набрала первую тысячу пользователей, то со второй возникла проблема. Мы просто не знали, как продвигать англоязычный сайт. Те методы, которые работали на родном рынке, не давали никакого эффекта на международном.

И тогда мы получили первый урок: одного только желания для выхода на зарубежный рынок недостаточно. Ключевой вопрос на старте: можешь ли ты привлечь первую сотню пользователей? Речь идет о дешевом или бесплатном способе, ведь денег у тебя еще нет.

Выход второй. Знакомство с конкурентами

Как нельзя кстати в то время оказалась поездка на стажировку в Бостон, которую организовал Бизнес-инкубатор МГУ. Целую неделю мы бегали по различным выставкам, конференциям IT-стартапов, встречались с экспертами и внимательно изучали наших зарубежных конкурентов. Тогда пришло ошеломительное понимание — RedHelper, как отечественная компания, безнадежно отстает от современного зарубежного рынка.

Мы с упоением рассказывали о своем сервисе потенциальным партнерам и инвесторам, а те смотрели на нас с нескрываемым удивлением. Технологии, которые только недавно так удачно зашли на отечественный рынок, давным-давно успешно используются в Европе и США, где никого уже не удивить очередным онлайн-консультантом. Да, у нас, конечно же, были особенности, дающие конкурентное преимущество, но одного этого оказалось недостаточно. Мало быть, условно говоря, на 5—10% лучше конкурентов. Желательно быть выше на голову, а лучше на две, чтобы удачно выйти и закрепиться на таком насыщенном схожими продуктами рынке. Но даже этого может не хватить.

А все потому, что российский маркетинг безнадежно отстает от западного. Невозможно заинтересовать кого-то в Европе или США, имея ту маркетинговую упаковку, которую создают в России даже самые классные специалисты. Потому что наши маркетологи думают не так, как зарубежный клиент.

Это стало нашим вторым уроком: недостаточно иметь сильный продукт, его нужно уметь упаковать и сделать это не хуже, чем закаленные в конкурентной борьбе западные аналоги.

В России с этим проще. Мы знаем кучу различных премудростей, которые помогают продукту выйти на нашем рынке в короткие сроки и с минимумом затрат. Но на понимание подходов к западному рынку нужно много времени или денег, а лучше и того и другого. Стартапам свойственно говорить о том, что продукт — их основное преимущество, в то время как упаковка зачастую оказывается не менее важной.

Выход третий. Тестирование бизнес-модели

Когда мы вернулись из Бостона, стало совершенно очевидно, что нам нужен человек, знающий западный рынок изнутри. В итоге мы наняли крутого высокооплачиваемого зарубежного специалиста. Ему была поставлена четкая задача — создать заграничную партнерскую сеть. По всему миру есть люди, которые хотят зарабатывать деньги, а у нас есть хороший продукт, который может быть востребован при правильном подходе. Так почему бы не отдать весь маркетинг тому, кто прекрасно знает свой рынок?

Таким образом мы планировали значительно упростить себе задачу и сократить время для выхода на европейский рынок. Да и идея партнерской сети казалась очень привлекательной. Но вложив в проект около 2 млн рублей, обратно мы получили всего около 700 тысяч.

Мы просчитались в экономике бизнес-модели. Средней маржи для партнера в 100 евро с клиента оказалось недостаточно. Оказалось, что для партнера, хорошо знающего локальный рынок, все равно остаются трудности выхода, и проходит немало времени прежде, чем он начнет окупать свои расходы при марже в сто евро с одной продажи. Стандартные же дистрибьюторы, которых нам привел наш специалист, оказались к такому не готовы — их горизонт планирования редко превышает 2-3 месяца. Поэтому эту программу пришлось свернуть, не отбив расходы.

Из этой попытки мы вынесли третий урок — нужно работать над юнит-экономикой.

Ошибка оказалась не в том, что мы наняли плохого специалиста (он, как раз, был профессионалом), а в том, что мы не до конца понимали, какая юнит-экономика необходима для эффективной работы партнеров. Мы привыкли к тому, что работая с инвесторами, можно быть год убыточными, это даже хорошо с некоторых позиций. Но партнеры к такому совершенно не готовы, они делают бизнес без стартаперских причуд. Их интерес становится высоким тогда, когда можно заработать много и быстро.

Как я уже писал выше, у нас около 200 клиентов вне стран СНГ. Но большинство из них — наши соотечественники, которые ведут свой бизнес за рубежом. Им удобно пользоваться программой на русском языке, с ними комфортно общаться, и самое главное — как бы долго они не жили вдали от родины, на них прекрасно работает отечественная упаковка.

Отсюда и такой большой перекос — только совсем крошечная прослойка наших клиентов действительно может считаться иностранной. Обычно они приходят к нам сами, по копирайту на каком-нибудь сайте. Именно так и произошло с нашим самым крупным зарубежным клиентом. В один прекрасный день с нами связался владелец небольшого интернет-магазина в Китае и на ломаном английском сделал заказ на 10 тысяч долларов. Это было здорово, но, к сожалению, всего один раз. Именно поэтому мы и не можем гордо заявлять, что RedHelper — международная компания.

Главная задача, которую мы сейчас ставим для себя — это значительно улучшить нашу юнит-экономику. Мы будем добиваться окупаемости для партнеров 300—400% за год. И уже сейчас мы активно готовимся к этому: подготавливаем линейку из нескольких сервисов, ищем новых специалистов, снижаем себестоимость. Только после этого можно снова попробовать выйти на международный рынок.