Наталья Гаршина: для бизнеса я и терапевт, и хирург, а иногда и патологоанатом
Наталья, мы живем в удивительное время, даже парадоксальное, когда бизнес, с одной стороны, заявляет, что стало сложнее ему выживать, потому что не хватает грамотных специалистов, а, с другой стороны, те самые опытные специалисты, теряя работу, не могут найти «работу мечты» . Вы как специалист по организационному развитию как можете прокомментировать такую ситуацию. Кто же прав: бизнес или потенциальные соискатели?
И те и другие и правы, и неправы одновременно. Здесь можно выделить несколько причин, так как «каждый бизнес несчастлив по-своему», а у каждого сотрудника своё представление о работе мечты.
Однако основная причина, на мой взгляд, в том, что взаимные ожидания соискателя и нанимателя не совпадают. Это естественное противоречие, которое вшито в природу организации.
Работодатель стремится получить ресурсы высокого качества за умеренные деньги (что означает квалифицированный специалист за «недорого»). Работник тоже стремится выгодно продать свой опыт, но при этом для него важны не только деньги: смысл, карьера, баланс работы и личной жизни и т.д. Обе стороны не готовы на компромисс. А вот почему они не готовы на компромисс? В ответе на этот вопрос вся суть.
Например, я встречала руководителей, которые категорически не брали сотрудников overqualified. Одни сознательно занимались «негативной селекцией», другие не знали, как таким «умным» ставить задачи, третьи думали, что слишком квалифицированный сотрудник будет неуправляемым или будет просить слишком много — лучше «вырастить своего».
Что же касается сотрудников, которые не могут найти «работу мечты», то здесь тоже всё очень сложно. Я бы здесь провела аналогию с маркетингом. Под конкурентным преимуществом товара мы понимаем не какие-то отличия, а именно те, за которые покупатель (и не любой, а целевой) готов заплатить больше, либо при равных прочих отдать предпочтение этому товару. Сравнение может показаться грубым, но рынок труда — живет по тем же законам, что и любой товарный рынок: на каждый товар — свой купец. Квалифицированный специалист искренне полагает, что его опыт — это его конкурентное преимущество. Но попадает ли это преимущество в потребность покупателя = работодателя? В фокусе конкуренции у работодателя могут быть совсем другие параметры, отнюдь не связанные с опытом.
Приведу такой пример. Когда в начале 90-х появились мобильные телефоны, я искренне недоумевала: «Зачем носить с собой телефон, когда можно созвониться по домашнему аппарату после работы. Что за срочные вопросы, которые нельзя отложить до вечера?». Сегодня мы настолько привыкли к такой мобильности, что «забыть дома телефон» — это почти катастрофа. Но тогда спрос на такой гаджет был не сформирован. Мобильный и технологичный — но зачем? Так же и квалифицированный сотрудник для компании, особенно среднего бизнеса. «Опытный, профессиональный, образованный, но что я буду с этим делать?», — думает иной предприниматель. Ему здесь и сейчас нужно решать оперативные задачи в пределах видимости на один шаг, а на большее он может даже не замахиваться. Поэтому весь обширный опыт «профи» не попадает в его потребность.
Ваш опыт бизнес-консультирования, наверняка, позволяет, Вам сформулировать собственный рейтинг основных актуальных организационных «болей» бизнеса, которые мешают развитию и которые предприниматели недооценивают. Можете поделиться с читателями своими наблюдениями?
Конечно. Вот он:
1. Есть проблема — нужно найти/уволить/заменить человека.
На самом деле большинство проблем лежит в системе, а не в конкретных людях. Даже если конкретные люди «не вывозят», то это тоже проблема системы. Как эти люди попали к вам? Почему их квалификация не соответствует требованиям бизнеса? Какова «заслуга» руководителей в возникновении этой ситуации?
2. Нужно просто внедрить best practices, как у лидеров рынка, и тогда мы тоже станем такими.
На самом деле — нет. К любым лучшим практикам компания должна быть готова. Нельзя игнорировать уровень организационной зрелости, особенности корпоративной культуры, квалификацию менеджмента и т.д.
3. Постоянные конфликты между сотрудниками — нужно провести корпоратив!
На самом деле — нет. Нужно найти причины конфликта, понять к какой категории он относится (конструктивный или деструктивный), а затем назначить лечение. И, скорее всего, это будет не корпоратив.
4. Нужно срочно внедрить KPI, чтобы повысить мотивацию сотрудников.
На самом деле kpi и мотивация похожи так же, как электричество и розетка. KPI — это цели бизнеса, переданные на уровень сотрудника. Мотивация — это то, почему сотрудник каждый день встаёт и идёт на работу. Если найти эту причину, то тогда можно воздействовать на мотивацию сотрудника, чтобы повышать его эффективность.
5. Продавцы не умеют продавать — нужно провести тренинг.
Не всегда. Нужно разобраться в причинах: это действительно неумение, или имеют место проблемы с другого этажа (конкурентоспособность, актуальность, качество управления продажами и т.д.). Если же проблема действительно в навыках — нужен не разовый тренинг, а регулярные индивидуальные тренировки в виде системы внутреннего обучения.
В своей практике антикризисного управления репутацией мне пришлось столкнуться с любопытной ситуацией. Руководитель проекта, репутация которого страдала от негативного общественного мнения, будучи по основной специальности военным человеком, не осознавал ценность пиар-технологий и мне приходилось, чтобы обосновать выбор пиар-инструментов, сравнивать их с артиллерией, которая прикрывает во время военных сражений танковые бои. Это сработало. И наша работа сдвинулась с места. А как в сфере организационного консультирования, осознанно ли отечественный бизнес идет на привлечение специалистов вашей сферы? К чему приходится прибегать, чтобы, действительно, грамотно указать на «узкие» места в организации самого бизнеса
Мне очень часто приходится объяснять, что, когда болит голова — укол обычно делают в другое место.
Выше я уже привела несколько примеров, когда руководители путают причины и следствия.
Что же касается осознанности российского бизнеса в деле использования консультантов по управлению, то ситуация неоднородная. Есть руководители, у которых сформирован «квалифицированный спрос». Они готовы обсуждать с консультантом проблемы своего бизнеса и использовать консультанта по управлению, как дополнительный ресурс, как катализатор позитивных изменений. Есть и те, которые предпочитают лечить зубы самостоятельно, не обращаясь к стоматологу. Я с пониманием отношусь к этой ситуации, так как предпринимателям чрезвычайно сложно разобраться во всем многообразии «помогаторов», особенно в ситуации, когда репутация помогающих профессий сильно подмочена неквалифицированным предложением, инфо-мошенничеством и в целом неразвитостью рынка.
Я пришла в консалтинг в 2005 году. Тогда многие владельцы бизнеса говорил «калсатинг» вместо консалтинг. Сейчас ситуация изменилась. На смену «динозаврам 90-х» в бизнес приходят молодые ребята, которые мыслят совсем по-другому.
У меня есть такие клиенты, которые на этапе проектирования бизнеса задумываются о ценностях, о корпоративной культуре, ставят нравственные, долгосрочные цели, а не просто «заработать по-быстрому». Они формируют тот самый квалифицированный спрос, при котором предприниматели используют все возможности, которые предоставляет рынок услуг для бизнеса.
Заметила, что современный бизнес привык думать категориями успеха и часто, особенно на ранних стадиях становления бизнеса, очень болезненно воспринимают неудачи, падения и не хотят признавать свои ошибки. Как Вам как консультанту удается донести те самые болезненные решения и не потерять клиента? Ведь приятнее слышать, что все в бизнесе работает и налажено успешно?
По данным исследования, проведенного Emerson Consulting в 2025 году, только 0,8‑1,7% компаний в России действительно развиваются, понимая новые правила игры. Остальные 98‑99% либо закрываются в первые годы, либо борются за выживание на уровне инфляции
Это очень важный вопрос, так как в работе с бизнесом есть много очень чувствительных моментов. В консалтинге есть этап, который мы называем «контрактинг», по-русски — это процесс согласования контракта. Речь идёт не только об обсуждении пунктов договора, хотя и это тоже важно.
Главное — это установление правил в отношениях с клиентом.
Я объясняю клиенту, что максимальную пользу я могу принести его бизнесу, если возьму на себя роль того мальчика из сказки, который крикнул: «А король-то, голый!». Я продаю независимый от внутренней политической ситуации или амбиций собственника взгляд. Организационный консультант, как врач: иногда нужно сделать пациенту больно, чтобы потом ему стало легче.
Если же клиенту нужен клакёр, который будет кричать «Браво!» и аплодировать независимо от таланта артиста, то мы можем это прописать в контракте. Выбор за клиентом. Как правило, клиент выбирает первый вариант. Это не означает, что в процессе работы всё идёт гладко.
Если я понимаю, что клиент не готов менять свои привычные действия, от чего моя работа теряет смысл — я расторгаю контракт.
Не могу не спросить Вас и о такой популярной теме как внедрение технологий искусственного интеллекта в бизнес-процессы. Как думаете, такой подход влияет на повышение эффективности организационной структуры компании? Или все же автоматизация бизнес-процессов для повышения их эффективности не может быть повальной? Где, на Ваш профессиональный взгляд, проходит та разумная черта, за которой очевидно, что здесь без ии не обойтись, а тут еще рано применять такие технологии?
У IT-специалистов есть такое правило: «Автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу».
Если процессы не отлажены, то ИИ не поможет. Сначала — управленческая логика, потом — автоматизация и ИИ. Я за преобладание естественного интеллекта над искусственным. В отношениях человека и ИИ, субъектом должен быть человек. Результат совместной работы зависит от правильной постановки задачи и от грамотной интерпретации выводов. На мой взгляд, это и есть та разумная грань, о которой Вы спрашиваете. ИИ — безусловно, полезный инструмент, но это не новый Карго-культ.
И в заключении, Наталья, какие рекомендации отечественному бизнесу как консультант по развитию, можете дать, чтобы у предпринимателей появилось больше надежды, а может даже и идей, что предпринять, чтобы выжить и развиваться в наше такое непростое время глобальных перемен?
Несколько лет назад один чиновник сказал мне: «В нашей стране бизнес существует скорее вопреки, а не потому, что». Я очень удивилась такому откровению. Это я к тому, что нашему бизнесу никогда не было легко, но он всегда справлялся. Я верю в наших предпринимателей, верю в то, что вопреки всему у них хватит идей, чтобы продолжать предпринимать. А я буду в этом помогать.
*Публикация из цикла серии публикаций об отечественных предпринимателях и бизнесе. Не является рекламой.