Как мы строим маркетинговую стратегию для нишевого продукта
Sketchode — продукт с не совсем типичной историей: изначально он создавался для внутренних нужд команды и вышел на рынок, можно сказать, спонтанно. В нашей компании активно пользуются программой Sketch, которая, думаю, хорошо известна всем, кто имеет хоть опосредованное отношение к дизайну — программой с отличным функционалом, но при этом достаточно ресурсозатратной, если снабжать ей каждого человека, работающего с макетом на том или ином этапе. Поэтому мы оставили Sketch собственно дизайнерам, а для разработчиков и верстальщиков стали искать альтернативы попроще, которые предлагали бы самые базовые функции за соответствующую цену. На рынке на тот момент уже существовали несколько подобных приложений, но они не совсем удовлетворяли нашим потребностям. Постепенно оформилась идея создать собственное решение поставленной проблемы, и вскоре появилась первая версия Sketchode.
Разрабатывая приложение под себя, мы могли действовать совершенно свободно, без оглядки на конкурентов, фокус-группы, принятые каноны и руководствовались только соображениями собственного удобства. Аналоги все как один отдавали предпочтение облачному хранению — мы приняли решение в пользу хранения данных на личных серверах ради безопасности и большей автономности. Нам показалось логичным перекинуть мостик между двумя системами, оптимизирующими командную работу — и мы связали Sketchode с системой Jira, чего раньше никто не делал. В итоге, несколько месяцев спустя, взглянув на свое детище глазами человека со стороны, мы увидели вполне самобытный продукт, который мог бы конкурировать с другими игроками на рынке.
Естественно, нельзя сделать такой вывод и не ощутить искушения немедленно монетизировать эту самобытность. С другой стороны, мы оказались в непростой ситуации: продвигаться предстояло на нишевом рынке, поделенном между несколькими крупными брендами. Все они служат решением одной частной, узкой проблемы, а значит тот набор преимуществ, которым обладает наше приложение, на первый взгляд может затеряться среди массы сходств. Наконец, необходимо было учитывать и то обстоятельство, что для нас, как для российской компании, существуют препятствия к выходу на международный рынок, от которых зарубежные конкуренты избавлены.
Так что же оставалось делать? Тщательно все взвесив, мы пришли к выводу: в сложившихся обстоятельствах первый шаг к тому, чтобы продать наше приложение — отказаться от мысли его продать.
Логика была простая. На данный момент основная масса пользователей, заинтересованных в том наборе инструментов, который мы предлагаем, уже охвачена и завербована другими компаниями. Чтобы понять, что наш продукт качественно отличается от аналогов, необходимо сначала с ним поработать, но мотивации менять знакомое на кота в мешке у пользователей не будет, если ее не стимулировать — тут мало поможет даже демократичная по сравнению с другими вариантами ценовая политика. Соответственно, первой нашей задачей стало эффективно мотивировать целевую аудиторию уделить время для знакомства со Sketchode.
В решении этой задачи нам помог опыт Evernote, которые в свое время не стеснялись обивать виртуальные пороги компаний Cиликоновой долины, приглашая их к участию в бета-тесте, чтобы привлечь внимание к своему проекту. К массовым рассылкам сейчас отношение мягко говоря неоднозначное: все чаще звучит мнение, что это давно изжившая себя пустая трата ресурса, способная скорее оттолкнуть, чем привлечь пользователя. Поэтому кропотливо отбирая участников, которых в конечном счете набралось более тысячи, мы испытывали некоторые сомнения, насколько окупятся эти усилия. В рассылку вошли представители IT компаний, заинтересованных в утилитах подобного плана, из около десятка стран Европы, Америки и СНГ. В письме с приглашением мы постарались учесть все нюансы: дали приманку в виде существенно продленного триал-периода для участников, обеспечили побольше каналов связи и составили лаконичный, прозрачный рекламный текст, который и выражал наш интерес в сотрудничестве, и исподволь намекал, на какие особенности приложения следует обратить особое внимание. Работа была проделана огромная. Но вот наконец последний этап рассылки был завершен, и мы затаили дыхание в ожидании результатов.
Результаты не заставили себя ждать. Сначала пришла первая, пожалуй, самая впечатляющая волна — заходы на сайт, инсталлы и прочие стандартные KPI. После первого этапа рассылки число уникальных посетителей выросло более чем вдвое, после второй — еще вдвое: нам удалось убедить корреспондентов, что на продукт стоит хотя бы взглянуть. Выросла и конверсия: даже после пика замеры инсталлов показывали увеличение в пять-шесть раз по сравнению со средними показателями до рассылки. Значит, эффект оказался не точечный, состав пользователей, приходящих на сайт, качественно изменился.
Следующую волну, пришедшую чуть позже, составляли пользователи, совершившее целевое действие, то есть приславшие фидбэк, которого мы собственно и просили в письме. Количество таких откликов исчислялось десятками — результат в численном выражении скромный, если сравнить с теми же инсталлами. Однако, как бы абсурдно это ни звучало, в данной ситуации больше всего от пользователей нам нужно было вовсе не заявленное целевое действие, а все периферийные проявления интереса к продукту. Это, конечно, не значит, что мы пренебрегли отзывами — напротив, они очень помогли команде в дальнейшей работе над апдейтами и выстраивании перспектив. Благодарности, которые мы отправляли в ответы на ответы, были вполне искренними, но и молчаливые читатели принесли кампании немалую пользу.
Далее в действие вступило, как его часто называют, сарафанное радио: участники рассылки не только восприняли информацию, но и стали помогать нам распространять ее дальше. Теперь, предлагая людям свой продукт, мы часто получаем в ответ: Да, я что-то о вас слышал - а это настоящая музыка для ушей маркетолога.
Этих трех результатов — привлечение целевой аудитории, фидбэк и популяризация бренда — уже достаточно, чтобы наглядно продемонстрировать эффективность грамотной рассылки в целом и бета-тестирования в частности. Однако не можем не упомянуть об еще одной приятном бонусе. Этот успешный опыт в значительной степени прояснил для нас некоторые спорные моменты в дальнейших планах и помог наметить стратегию на ближайшее будущее. Так, к примеру, у нас в команде не было единого мнения относительно SMM — насколько целесообразно использование социальных платформ для такого узкотематического продукта, имеет ли смысл в них вкладываться. Пару страниц на самых популярных сервисах мы все же завели, скорее как дополнительный канал связи, чем как полноценную площадку для продвижения, но активность там не поддерживали. И все-таки, несмотря на такое зачаточное состояние социальных сетей, после рассылки люди стали находить нас сами, присылать вопросы и пожелания, отмечаться в постах. Ответ на вопрос нашелся сам собой: SMM-каналы востребованы и обладают большим потенциалом. Пара более частных наблюдений (многие вопросы касались интерфейса и системы управления, визуальный контент пользовался успехом) натолкнули нас на мысль сделать особый акцент на видеоматериалы. Похоже, это было правильным решением: первый ролик на нашем совсем еще молодом канале Youtube собрал несколько сотен просмотров за считанные дни, и в будущем мы связываем большие надежды именно с контентом такого формата.
Чтобы не вводить читателей в заблуждение слишком радужной картиной, следует упомянуть и о некоторых не оправдавшихся ожиданиях. В наибольшей степени к таковым относится сложившаяся ситуация с геотаргетингом. Как вы помните, изначально мы ставили цель пробиться на зарубежный рынок и составляли базу с учетом этого намерения, стремясь к максимальному охвату. Более того, мы умышленно создавали больше контента на английском языке, чем на русском — даже у официального сайта пока нет русской версии. Однако анализ откликов и траффика показывает, что на данный момент самый крупный и активный сегмент нашей аудитории составляют именно пользователи из стран СНГ. Возможно, здесь сказываются культурологические факторы, которые мы не приняли во внимание, возможно, ответ кроется, как ни банально, в уровне доходов — цены, которые воспринимаются отечественными разработчиками как завышенные, могут казаться вполне разумными и доступными их зарубежным коллегам, что, опять же, снижает мотивацию искать альтернативы, - но факт остается фактом. В перспективе нам предстоит более тщательно проработать таргетинг и вычислить, как нужно позиционировать продукт, чтобы выйти на уровень международного бренда.
Другая проблема, которую выявил бета-тест, - это конфликт принятой маркетинговой политики с принципами юзабилити. В списке замечаний и пожеланий пользователей на первом месте стоит отсутствие кроссплатформенности. Это не только популярная, но и вполне справедливая претензия и, безусловно, нам следует работать в этом направлении. Однако в таком случае должна изменится и схема монетизации, что вынудит нас снять продукт с MacStore, в котором мы также нашли множество возможностей для продвижения продукта, к примеру, малораспространенное для этой площадки, но весьма эффективное кросс-промо. Перспективным представляется также метод привлечения аудитории при помощи качественного ASO, которым мы еще не занимались вплотную. Как расширить функционал в соответствии с запросами пользователей, не отказываясь при этом от преимуществ, которые дают нам уже освоенные площадки — задача на будущее, и мы надеемся, что в скором времени сможем поделиться решением.
В целом опыт работы со Sketchode научил нас многому, и, прежде всего, тому, что при должной гибкости и критическом, но не предвзятом взгляде на существующий маркетинг-инструментарий можно разработать рабочую концепцию продвижения даже для нестандартного продукта с не слишком благоприятными стартовыми условиями. Главное — трезво оценивать его потенциал и уметь делать выводы из результатов. Не сомневаемся, что нам еще представится случай рассказать о других сложностях и открытиях, связанных с этим приложением, а пока — до новых встреч!