Собственник и топ-менеджер: как по-разному работает системное мышление в одном бизнесе

Один и тот же бизнес собственник и топ-менеджер часто видят по-разному: для первого важна целостная картина, для второго — управляемость конкретного блока и выполнение KPI. В исследовании SkillCode сравнили 300 собственников МСБ и 1000+ топов, чтобы понять, как отличается системное мышление и где возникают «слепые зоны».

Что мы называем «сообразительностью»

В модели SkillCode «сообразительность» — это практическое системное мышление. Оно проявляется в способности:

1. видеть связи между элементами бизнеса
2. воспринимать процессы как единый механизм
3. находить решения через сравнение деталей и паттернов
4. действовать без готовых шаблонов в неопределённости

Что показало исследование: два режима системности

Результаты выглядят логично: собственники и топ-менеджеры в целом умеют мыслить системно, но используют этот навык по-разному. И это не недостаток, а следствие роли, ответственности и контекста решений.

Собственники: «карта целиком»

Собственник обычно держит в фокусе всю цепочку: финансы → продукт → маркетинг → продажи → операционка → люди. Ему важно понимать, как одно решение отзовётся в других частях системы. Поэтому в сложных задачах он чаще:

1. ищет аналогии и переносит опыт из других областей,
2. строит причинно-следственные связи,
3. пытается удержать баланс всей системы.

Топ-менеджеры: «система по запросу»

Топ-менеджер тоже учитывает взаимосвязи, но зачастую ситуативно — когда этого требует задача. При высокой нагрузке и жёстких сроках он чаще выбирает:

1. проверенные схемы,
2. понятные алгоритмы,
3. решения, которые быстрее дают измеримый эффект.

Почему так: три причины

1) Разная ответственность

Собственник отвечает за бизнес как за единое целое. Его цена ошибки — устойчивость компании в целом. Топ-менеджер чаще отвечает за направление (коммерция, операционка, финансы, HR). Его результат оценивается по KPI блока, поэтому внимание естественно смещается на локальную эффективность.

2) Разные траектории роста

Собственник часто проходит путь «универсала»: берёт на себя разные функции, решает нестандартные задачи, накапливает междисциплинарный опыт. Это тренирует гибкость мышления. Топ-менеджер обычно растёт внутри профессионального трека: экспертиза становится глубже, но угол обзора может сужаться — просто потому, что фокус на одном контуре бизнеса усиливается.

3) Разный контекст решений

Собственники регулярно живут в зоне уникальных ситуаций: кризисы, выход на новый рынок, смена модели. Там шаблоны редко спасают, приходится включать системность. Топ-менеджеры чаще решают типовые задачи в рамках стратегии. А при дефиците времени мозг выбирает знакомые алгоритмы — это экономит ресурс и снижает риск ошибки в моменте.

Как это выглядит в жизни: пример оптимизации затрат

Представим цель — снизить расходы.

Собственник обычно начинает не с «резать», а с анализа системы: где скрытые резервы, как сокращение бюджета в одном блоке ударит по другому, что можно перестроить в приоритетах, чтобы сохранить баланс.

Топ-менеджер чаще действует внутри своего направления: закрыть план по снижению затрат быстро и предсказуемо. Поэтому решения могут быть более прямыми: сокращение штата, оптимизация закупок, снижение расходов на материалы.

Оба подхода имеют смысл: один поддерживает долгосрочную устойчивость, второй обеспечивает оперативный контроль и выполнение задач здесь и сейчас.

Кто «прав»? Нет единого стандарта

Сравнивать тут некорректно: «правильная» сообразительность — это та, которая соответствует роли.

1. Собственнику важно видеть систему, задавать вектор, собирать людей и компетенции в одну работающую конструкцию.
2. Топ-менеджеру важно управлять направлением и доводить процессы до результата, удерживая баланс стратегии и реальности.

Рекомендации: что делать каждой стороне

Собственникам

1. осознанно делегировать операционку: стратегическое мышление — ключевой ресурс;
2. закрывать возможные «слепые зоны» сильной поддержкой: аналитики, проектные менеджеры, руководители функций.

Топ-менеджерам

1. выходить в кросс-функциональные задачи, где нужно видеть систему шире своего блока;
2. регулярно уточнять у собственника контекст стратегических решений: это помогает принимать более взвешенные решения, а не только «закрывать KPI».

HR-директорам

1. учитывать различия в системности при оценке компетенций: топам развивать широкий взгляд, собственникам — помогать структурировать решения и переводить интуицию в управляемые алгоритмы.

Итог

Собственники и топ-менеджеры не конкурируют — они усиливают друг друга. Первый задаёт системный контекст, второй превращает его в реализацию. Чем лучше компания понимает различия в мышлении на этих уровнях, тем меньше внутренних конфликтов и тем выше качество решений.

—-

Если хотите увидеть, как системное мышление проявляется у ваших руководителей и где возможны «слепые зоны», это можно диагностировать. На HR-платформе SkillCode оцениваются управленческие компетенции и критическое мышление, чтобы решения по развитию, кадровому резерву и подбору опирались на данные.