Каждый руководитель желает быть лидером?

В одной из прошлых статей мы разбирали, как разные уровни управления формируют разные стратегии достижения целей — и почему один и тот же управленческий подход может «работать» на одном уровне и ломаться на другом. Если коротко: позиция меняет то, как руководитель планирует, принимает решения и взаимодействует с командой.

Сегодня продолжим эту линию и разберём ещё один важный аспект управленческой деятельности: желание занимать лидерскую позицию.

Как мы это проверили

Центр исследования компетенций SkillCode провёл исследование на выборке около двух тысяч респондентов, чтобы посмотреть, как отличается стремление к лидерству у руководителей среднего и высшего уровня в РФ.

Анализ проводился методом онлайн-психодиагностики по авторским методикам SkillCode. Участники проходили комплексную диагностику, которая в сумме оценивает развитость управленческих и личностных параметров: коммуникацию, мотивацию, особенности мышления, менеджерские и лидерские качества, критическое мышление, а также отдельные компоненты эмоционального интеллекта.

Что мы называем «лидерством»

Чтобы не спорить о терминах, сразу зафиксируем определение.

Параметр «Лидерство» в модели SkillCode — это:

1. стремление занимать лидерскую позицию
2. желание вести за собой, направлять и вдохновлять людей
3. интерес к управленческой деятельности и развитию в этой сфере

Ключевые выводы исследования

1) Топ-менеджерам чаще свойственно выраженное желание занимать лидерскую позицию. Они стремятся вести за собой людей, направлять их и вдохновлять на достижение общих целей. Также у них заметнее устойчивый интерес к росту именно в управленческой роли.

2) Руководители среднего уровня чаще проявляют ситуативную готовность к лидерству. То есть включают лидерские функции тогда, когда это требуется для решения конкретных задач.

(Здесь в статье логично поставить «Картинку 1»: сравнение top vs middle по показателю «Лидерство».)

Почему так

Чтобы не скатываться в «ощущения», мы посмотрели на данные шире — через взаимосвязи лидерства с другими параметрами. В нашей аналитике показатель «Лидерство» заметно связан с:

1. ответственностью
2. ориентацией на результат
3. сообразительностью
4. влиянием

И эти параметры по данным исследования выражены выше у топ-менеджеров по сравнению с руководителями среднего звена.

(Здесь логично поставить «Картинку 2»: четыре параметра — top vs middle.)

Разные уровни — разные задачи, поэтому и лидерство разное

Важно понимать: различия в уровне лидерских проявлений — это не «недостаток» одной группы и «суперсила» другой. Это чаще следствие специализации роли.

Как лидерство выглядит у топ-менеджеров

На верхнем уровне управления лидерство часто строится вокруг стремления к высоким, иногда амбициозным целям. Это объяснимо: результат такого масштаба влияет и на карьерную траекторию руководителя, и на репутацию, и — главное — на будущее компании.

Руководители высшего звена чаще принимают на себя ответственность за организацию или ключевые блоки. Их лидерство ярче проявляется в ориентации на конечный результат: важно не просто «чтобы работало», а «чтобы было достигнуто».

Здесь же проявляется «сообразительность» (как способность быстро ориентироваться в сложной управленческой реальности и собирать картину в целом) и «влияние» — умение увлечь, согласовать, удержать движение команды в одну сторону.

Проще говоря: для топ-уровня лидерство часто становится рабочим инструментом управления масштабом и неопределённостью.

Как лидерство выглядит у руководителей среднего звена

Руководители среднего звена отвечают за реализацию отдельных направлений и проектов. Их подход часто более прагматичен: лидерские функции включаются тогда, когда это необходимо для конкретной задачи.

Уровень «ориентации на результат» у них чаще средний — но это не умаляет значимости middle-менеджмента. Именно он обеспечивает устойчивую работу подразделений и превращает стратегию в исполнение.

В этой роли чаще проявляется «операционная» сторона управления: внимание к деталям и требовательность. Лидерство среднего звена — это не столько постановка грандиозных целей, сколько методичное решение задач и соблюдение рабочих алгоритмов.

Именно средний менеджмент часто создаёт ту самую основу, на которой потом держится достижение глобальных целей компании.

Что делать на основе этих данных

Руководителям

1. Развивать управленческие навыки осознанно — под свой уровень задач. Если хочется начать с простого и практичного — можно использовать библиотеку книг SkillCode, где собраны материалы для развития каждого из параметров.
2. Учитывать компетенции и особенности мышления при распределении задач. Это помогает точнее использовать сильные стороны сотрудников и уменьшать управленческую «потерю энергии» на не свои задачи.

HR-директорам

1. Учитывать различия в лидерском потенциале при подборе и расстановке кадров. Ожидания от топ-роли и middle-роли должны быть разными — иначе будет хроническое разочарование в «не тех руководителях».
2. Строить программы развития так, чтобы middle усиливал лидерство без потери базы. То есть прокачивать лидерские навыки, сохраняя фокус на устойчивости процессов и исполнении.
3. Готовить кандидатов на повышение заранее. Переход в высший контур управления — это другой масштаб ответственности, результата и влияния. Подготовка «в последний момент» редко работает.

Заключение

Исследование SkillCode подчёркивает простую мысль: нет «идеального» уровня лидерства — есть соответствие компетенций роли.

Топ-менеджмент и средний менеджмент выполняют разные функции, а значит и лидерство у них проявляется по-разному. Понимание этих различий помогает:

1. грамотнее распределять обязанности и ресурсы
2. выстраивать более управляемую систему
3. не терять потенциал сотрудников, а использовать его
4. создавать условия развития руководителей в рамках их компетенций и задач

—-

Если вы хотите понять, кто из руководителей реально готов к масштабу ответственности, а где есть риски и ограничения роли, это проще делать на данных, а не на впечатлениях.

В SkillCode можно провести оценку топ-менеджеров и руководителей: вы получите профиль управленческих компетенций, зоны риска и рекомендации — чтобы решения по назначению, развитию и кадровому резерву были обоснованными.

⬇ ⬇ ⬇

Подписывайтесь на наш тг канал: @skillcode_tech https://t.me/artemkodolov