Индивидуальный план развития сотрудника: как понять, чему учить команду
Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР) — это план конкретных действий для развития компетенций, необходимых в текущей или будущей должности. В нём указывают цель, рабочие задания, обучение, сроки, поддержку и критерии прогресса. Основание для выбора действий — требования роли и результаты диагностики компетенций.
Для бизнеса ИПР помогает ответить на практический вопрос: во что вкладывать время и бюджет, чтобы сотрудник мог решать нужные компании задачи?
Допустим, команда растёт. Основатель уже не может лично распределять всю работу и хочет передать управление сильному специалисту. Тот знает продукт, выполняет обязательства и пользуется доверием коллег. Компания оплачивает ему курс для руководителей.
Однако через несколько месяцев специалист по-прежнему делает большую часть работы сам. Коллеги ждут его решений, задачи скапливаются, а основатель снова подключается к управлению.
Это условная ситуация, но она показывает важный вопрос: до выбора обучения нужно определить, какие именно компетенции человеку необходимо развивать.
Сначала понять требования работы
Подготовка ИПР начинается с задач сотрудника. Если он готовится руководить группой, стоит уточнить:
- какие задачи он будет распределять;
- какие решения сможет принимать самостоятельно;
- за какие результаты команды будет отвечать;
- кого и чему ему предстоит обучать;
- как изменится его взаимодействие с коллегами.
После этого определяют необходимые компетенции. Для такой роли могут быть важны делегирование, требовательность, наставничество и управление конфликтами.
Названия нужно связать с конкретным поведением. Например, делегирование предполагает готовность передавать выполнение задач. В работе это может означать: выбрать исполнителя, объяснить ожидаемый результат, согласовать полномочия и контрольные точки.
Требовательность связана с чёткой постановкой задач и контролем выполнения. Наставничество — с передачей знаний, обратной связью и поддержкой развития коллег.
Так появляется профиль роли — ориентир, с которым можно сопоставить компетенции сотрудника.
Затем провести диагностику компетенций
Опыт и хорошие рабочие результаты важны, но не отвечают на все вопросы о развитии.
Специалист может выполнять план благодаря собственной экспертизе и высокой вовлечённости. При переходе к управлению от него потребуется организовывать работу других людей. Это отдельная задача, и её требования стоит оценить заранее.
Диагностика компетенций помогает получить структурированные данные о сотруднике. Сравнение с профилем должности позволяет определить, какие компетенции уже соответствуют требованиям, а какие требуют развития.
При этом выбирать направления только по самым низким результатам не стоит. Компетенция должна быть важна для работы, ради которой составляют ИПР.
Например, сотруднику предстоит сопровождать новых коллег. Наставничество может оказаться первым приоритетом, даже если по другой компетенции результат ниже.
Данные диагностики обсуждают с сотрудником и руководителем. Рабочие примеры помогают понять, какие действия включать в план.
Как перевести результат оценки в пункт ИПР
Между формулировками «нужно развивать делегирование» и «нужно пройти курс управления» не хватает нескольких решений.
Какие задачи человек должен научиться передавать? Что мешает делать это сейчас? Какую практику ему можно предоставить? Кто поможет разобрать результат?
Удобно двигаться по такой последовательности:
Требование роли → результат диагностики → рабочие проявления → действие в ИПР → критерий прогресса.
Рассмотрим условный пример.
Требование роли: руководитель распределяет регулярные задачи между участниками группы.
Результат диагностики: делегирование определено как направление развития относительно профиля должности.
Рабочие проявления: сотрудник передаёт задачи, но при первых затруднениях забирает их обратно и выполняет сам.
Действие в ИПР: выбрать вместе с руководителем две регулярные задачи, передать их коллегам, согласовать результат, сроки, полномочия и контрольные точки. Во время выполнения помогать исполнителям разбираться с затруднениями.
Критерий прогресса: сотрудник использует контрольные точки, обсуждает проблемы и сохраняет ответственность за выполнением у исполнителей. Причины своего вмешательства разбирает с руководителем.
Теперь понятно, для чего нужна практика и что именно обсуждать по её итогам. Обучение можно подобрать под эту задачу: например, изучить подходы к передаче полномочий и сопровождению исполнителей.
Что включить в план развития сотрудника
Для начала достаточно семи элементов.
1. Цель. Что человеку предстоит освоить и для какой работы. Например, подготовиться к координации небольшой группы.
2. Компетенции. Какие направления выбраны на основе требований роли и диагностики.
3. Ожидаемое поведение. Что сотрудник должен начать делать или изменить в рабочих ситуациях.
4. Практические действия. Задания, проекты, обучение и способы получения обратной связи.
5. Сроки. Даты выполнения и промежуточных обсуждений.
6. Поддержка. Кто поможет, какие полномочия и ресурсы необходимы.
7. Критерии прогресса. По каким наблюдаемым признакам будут оценивать изменения.
Для первого периода удобно выбрать две-три компетенции. Это ориентир, который зависит от нагрузки и сложности задач. Важно, чтобы у сотрудника было достаточно возможностей для практики.
Почему ИПР может не дать результата
Частая проблема — план составлен, но условия работы остались прежними.
Сотруднику предлагают развивать делегирование, однако передавать задачи ему не разрешают. Или поручают развивать наставничество, но не выделяют времени на сопровождение коллег.
Поэтому участие руководителя необходимо ещё на этапе составления ИПР. Он помогает выбрать подходящие задачи, предоставляет полномочия и даёт обратную связь.
Другая проблема — слишком общие формулировки. «Развить лидерство» или «стать увереннее» трудно применять без объяснения, что человек должен делать в конкретных ситуациях.
Также важно различать завершение мероприятий и изменения в работе. Пройденный курс показывает, что сотрудник завершил обучение. Развитие компетенции нужно проверять по тому, как он применяет изученное. На промежуточных встречах можно обсуждать:
- что удалось попробовать;
- где возникли трудности;
- какую обратную связь получил сотрудник;
- какие действия стоит повторить или изменить;
- какая поддержка нужна дальше.
Повторная диагностика компетенций может дополнить наблюдения. Её результаты рассматривают вместе с рабочими примерами и условиями, в которых проходило развитие.
Как SkillCode помогает выбрать направления развития
Чтобы составлять ИПР на основе данных, компании нужны требования должностей и результаты оценки сотрудников.
В HR-системе SkillCode диагностика строится на модели из 46 компетенций. Результаты можно сравнивать с профилем должности, чтобы определять сильные стороны и компетенции, требующие развития.
Групповая аналитика помогает увидеть общие потребности команды и различия между участниками. Это полезно при выборе обучения: несколько сотрудников могут участвовать в одной программе, а практические задания в их ИПР будут различаться.
Например, одному руководителю нужна практика делегирования, другому — наставничества, третьему — управления конфликтами. Данные оценки помогают обосновать этот выбор.
Дальше HR, руководитель и сотрудник формулируют действия, сроки и критерии прогресса. При повторной оценке можно рассматривать динамику компетенций вместе с результатами рабочей практики.
Начать можно с одной роли или небольшой группы. Определить необходимые компетенции, провести диагностику и выбрать приоритеты. Затем составить планы, которые учитывают реальные задачи и доступные условия развития.