Почему продакту важно оставаться человеком — и почему это полезно для бизнеса

Я считаю KPI недостаточным инструментом мотивации, иногда это лишняя мера, которая может не работать. Настоящая мотивация всегда идет изнутри — она важнее любых метрик и для команды, и для бизнеса. Люди работают в компании, потому что и у компании, и у человека есть ожидания. Если случился мэтч, люди работают вместе. Ожидания перестают мэтчиться — вы расходитесь. И чтобы эта внутренняя мотивация работала, важно понимать, чего ты хочешь, зачем ты это делаешь и кто ты.

Главное — человек, а не его функция

В команде всегда есть соблазн воспринимать людей как функции, которые они выполняют. Однако люди — все еще люди, хотим мы этого или не нет. И первое, что я старался говорить и что помогло мне и ребятам: нужно понимать, что все мы люди. Со своими мыслями, со своей усталостью, но все люди. Полезно иногда спрашивать себя: «А помню ли я, что я разговариваю с человеком?»

Я не представляю ситуацию, чтобы я стоял над душой и проверял, как именно кто-то работает или каким образом достигает результата. Иногда команде нужно просто дать работать: разработчикам кодить, дизайнерам — создавать смыслы. Многие менеджеры боятся, что их доверием буду злоупотреблять, и они создают такую среду, где разработчик боится, что без него вся работа рухнет. Чтобы этого не бояться, надо просто договариваться — вы же договариваетесь с людьми вне работы, а почему в компании нельзя?

Как продакту мне важно понимать, зачем мы что-то делаем. Не что мы делаем для бизнеса — какую метрику поднимаем, например, — а зачем мы работаем в одной команде. Для себя я на этот вопрос отвечаю так: вместе мы пытаемся добиться изменений, которые принесут ценность пользователю. Однако это не значит, что в моей команде все должны стремиться к изменениям. Я знаю очень крутых разработчиков, которые хотели просто писать код и зарабатывать, и это никогда не мешало нам делать крутые вещи.

Я не верю в то, что надо навязывать свои ожидания: приду я к разработчику и скажу ему, мол, давай стремиться к изменениям, он будет кивать мне, а потом придет к друзьям в баре и будет рассказывать, какой я дебил. У меня другая цель: я скажу, что я хочу, он скажет, что он хочет, и мы договоримся, как будем помогать друг другу. Например, я буду обеспечивать ему комфорт и деньги, а он будет обеспечивать мне изменения.

Если тебе тяжело работать с человеком, то вам обоим тяжело работать вместе. По моему опыту, если хочется с кем-то расстаться, рано или поздно придется это сделать, но до этого вы оба намучаетесь. Речь не только и не столько об увольнении, сколько о переходе в другую команду, где ему будет классно и интересно работать. Да, возможно, ты заплатишь человеку компенсацию, но эти деньги окупятся еще много раз: перестав терпеть дискомфорт, ты сможешь больше внимания и сил уделять задачам.

Марафон, а не спринт

Работать быстро важно: классно быстро ошибаться и быстро двигаться — так ты быстрее учишься. Но, с другой стороны, никогда не стоит забывать, что мы работаем вдолгую. Задача менеджера понимать, что жизнь не заканчивается в пятницу вместе со спринтом, и сделать так, чтобы никто не выгорел.

Когда со стороны просят затащить задачу, хочется потешить свое менеджерское эго и сказать: «Да, я затащу!» Но делать-то это будет команда, и это плохо. Моя задача как менеджера не быть классным, а долго давать результат, чтобы команде это тоже нравилось. Поэтому лучше не кормить свое эго: пострадай, скажи, что мы не затащим, пусть тебя не похвалят — но команде будет хорошо.

При этом важно понимать, что задачи — они как газ или кот: способны занять все твое пространство, поэтому фреймворк для них надо жестко ограничивать. Если у тебя много задач, ты всегда на чем-то сосредоточен и не можешь придумывать новое, у тебя не появляются новые абстрактные идеи. Поэтому я для своей команды стараюсь делать Maker’s Day: день без встреч и, желательно, без отчетов.

Свои лучшие идеи, например большие реструктуризации, я почти всегда придумывал, когда не был перегружен. К примеру, когда я занимался разговорными клубами, то все время был занят: понемногу растил метрики, делал фичи, задачи. А потом начал устраивать Maker’s Day, и это был день, когда я начал пользоваться своим продуктом, просто ходить кликать на все кнопки. И я понял, что для меня самое классное — общаться с другим человеком и при этом не ждать очереди высказаться или фидбека от преподавателя.

Тогда я придумал идею dating-клубов, когда вы заходите вместе, но вас делят по парам, и вы меняетесь. Так получается, что ты больше времени говоришь, преподаватель все равно ходит по парам, дает фидбек и слушает: это помогло увеличить группу в одном клубе, уменьшило операционную стоимость и при этом добавило больше «ага»-моментов для людей.

Если нужно выполнить задачу, но команда устала, стоит найти альтернативу — обрезать скоуп, найти аутсорс или решить ее совсем иначе. И защитить, почему такой вариант будет лучше, чем перегруз.

Спрашивайте «зачем?»

Говорить «нет» — очень важно: вы работаете не две недели, когда можно было бы говорить «да» на все и работать по ночам. Для этого иногда достаточно спросить: зачем нужно сделать задачу, которая кажется срочной и важной? Приносит тебе менеджер задачу: делаем за два дня интеграцию. А зачем мы ее делаем? Что это нам принесет? И ответы на эти вопросы многое меняют. Мы решили, что договариваемся с заказчиками только тогда, когда посчитаем результат.

Недавно мы сделали интеграцию с партнером. Потом приходит менеджер и просит ее переделать — и мы начали оценивать. Задача на три недели, сделать ее очень важно. Тогда я спрашиваю: «А зачем мы это делаем? Вот мы запустили первую версию. И сколько там оплат за две недели?» Оказывается, что две оплаты. Даже если бы мы повысили конверсию в 2 раза, стоимость человекочасов разработки гораздо выше, чем то, что мы могли бы заработать. Поэтому мы взяли паузу до тех пор, пока трафик не начнет идти от партнера. В итоге партнерство себя не оправдало, и интеграцию вообще закрыли.

Коммуникации съедают много времени и сил. Иногда они бывают очень полезными, но чем меньше мы общаемся, тем качественнее общение. Мы стараемся решать вопросы текстом, насколько это возможно. Но если встреча нужна, стоит подумать, нужно ли звать всю команду или можно ответить за них. А еще встречу можно разбить на этапы и позвать ребят к одному из них, чтобы они не сидели без дела.

Человечный менеджмент

Счастливые люди хотят работать и работают дольше, у них больше экспертности. А люди, которые еще и понимают, зачем они что-то делают, делают это с увеличенной энергией. По итогу все в выигрыше: бизнесу не нужно тратиться на внешний найм, потому что свои ребята комфортно делают классный продукт.

Все работают по синусоиде. В свои продуктивные периоды все работают очень классно и заряжено, а потом устают. Я от многих ребят слышал, что, когда энергия заканчивается, они начинают искать в себе проблему, искать новые фреймворки, способы зарядиться. Поэтому нужна атмосфера свободы и экологичности, где естественно прийти и сказать: «Ребята, уставать — это нормально, давайте не умирать на работе».

Считается, что ты всегда должен быть в ресурсе. Поэтому все чувствуют вину за то, что они устали. И в этот момент очень важно подхватить человека и вместо «вот пойди попей воды и иди работай» сказать «а, ну это нормально, давай посмотрим, что у тебя по задачам, может, сократим тебе нагрузку» или даже просто «не упарывайся, потом будет лучше, не торопись». Чтобы создать такую атмосферу, надо самому быть открытым и говорить вслух о своих проблемах. А еще объяснять, почему ты интересуешься делами, чтобы человек не подумал, с чего это я пристал к нему. Важно дать контекст: «Мне нравится с тобой работать, мне интересно, в каком ты состоянии и что происходит, мне бы хотелось помогать тебе».

Я не стесняюсь ставить смайлики, потому что никогда не знаешь, что кто-то выгорает, хочет уволиться, у кого-то близкий болеет, кто-то просто все уже ненавидит — и сердечко или другой смайлик правда чуть-чуть помогает. Можно пойти дальше и сделать личные эмодзи с фотографиями человека.

Всем людям важно осознавать, что они существуют, что они важная часть команды. Человечность — это умение все время сохранять фокус на ценностях твоей команды, чтобы в команде всем было хорошо, и она могла сфокусироваться на задачах и сделать их классно.

Будет страшно — это ок

Думаю, главное в общении с командой — быть смелым и не бояться, что о тебе подумают, когда ты принимаешь то или иное решение. Время все расставит по местам: таски, правки и синки забудутся, а вот себя и свои решения обычно помнишь хорошо — и если ты был настоящим, то все не зря и перед собой не стыдно.

Был тяжелый год и все выдохлись. Мне кажется, что то, чего не будет хватать в 2021 году — это человечности, внимательного менеджмента. Вы будете опять ставить высокие задачи и достигать результат, но не забывайте, зачем вы это делаете ❤