Какие дашборды нужны собственнику, CEO, коммерческому директору и маркетологу
Все эти сведения кому-то нужны, но для ответа на его вопрос приходится выбирать фильтры, переходить между вкладками и уточнять у сотрудника, где находится прибыль каждого подразделения.
Так может выглядеть отчёт, который собирали с намерением учесть пожелания всех участников проекта. Коммерческий директор добавил воронку, маркетолог попросил детализацию по кампаниям, генеральный директор — сведения об исполнении заказов, а собственник ожидал получить общую картину бизнеса. Формально никто не остался без своих показателей, однако пользоваться общей страницей оказалось неудобно.
Я бы начинал проектирование с того, какие вопросы каждый из этих людей сейчас задаёт сотрудникам и какие решения принимает после ответа. На этом разборе выясняется, почему одним достаточно увидеть отклонение по направлению, а другим нужен список конкретных сделок, и становится понятно, какую информацию показывать при открытии отчёта.
Собственник хочет разобраться в результате бизнеса без нового запроса к сотрудникам
Допустим, собственник получает ежемесячную сводку продаж, но хочет отдельно посмотреть, сколько зарабатывает каждый филиал и почему при росте оборота на счетах не становится больше денег. Руководители подразделений готовят свои таблицы, финансист уточняет расходы и задолженность, а затем кто-то собирает эти сведения в общий файл.
Когда у собственника появляется следующий вопрос, например о результатах одного направления за полгода, часть работы приходится повторять. Данные в компании есть, но возможность разобраться в них зависит от того, кто сможет подготовить нужную выборку и когда у него найдётся на это время.
В дашборде собственника я бы связал выручку с прибылью, движением денег и обязательствами, сохранив возможность отдельно открыть филиал или направление. Тогда он сможет увидеть, какой участок даёт результат, где растут расходы и какие суммы остаются в задолженности покупателей, не заказывая каждый раз новый отчёт.
На условном примере хорошо видно, почему одной выручки для такого разговора недостаточно. Пусть за месяц она выросла с 10 до 12 млн рублей, а доля валовой прибыли в выручке снизилась с 25 до 18%; в таком случае валовая прибыль уменьшилась с 2,5 до 2,16 млн рублей, хотя продажи в денежном выражении выросли на 20%. Под валовой прибылью здесь понимается разница между выручкой и себестоимостью проданных товаров или оказанных услуг.
После просмотра этих показателей собственник уже может обратиться к руководителю конкретного направления и попросить объяснить изменение условий работы. Причиной могут оказаться скидки, рост себестоимости или другая структура продаж, поэтому из общей цифры нужен переход к продуктам, клиентам и операциям, которые на неё повлияли.
Похожая история возникает с деньгами: в отчёте есть прибыль, но покупатели ещё не оплатили поставки, а компания уже рассчиталась с поставщиками или увеличила складские запасы. Если рядом доступны задолженность клиентов, её просроченная часть и предстоящие платежи, становится понятнее, какие вопросы обсуждать с коммерческим и финансовым директорами.
Для собственника основным периодом такого разбора могут быть месяц, квартал или год, в зависимости от того, как устроен бизнес. По сезонному направлению полезно видеть и сопоставимый период прошлого года, иначе обычное изменение спроса легко принять за ухудшение работы команды.
Я бы оставил на первом экране показатели, по которым собственник решает, куда направлять ресурсы и какой результат требовать от руководителей. Подробности остаются доступными при переходе к нужному участку, чтобы вопрос о прибыли филиала не начинался с просмотра звонков всех менеджеров компании.
Генеральному директору нужно увидеть, где выполнение плана уже отклоняется от ожиданий
У CEO вопрос возникает раньше, чем будет готов итоговый финансовый результат месяца. Продажи могут показывать достаточную сумму заказов, исполнители — растущую очередь работ, а финансовая служба — перенос ожидаемых поступлений; если эти сведения разбирают на отдельных встречах, связь между ними приходится восстанавливать самому директору.
Представим компанию, которая получает часть оплаты после завершения проекта и рассчитывает на эти деньги в текущем месяце. Отдел продаж выполнил свою задачу и передал новые договоры, но команда реализации не успевает закончить работы к обещанным датам, поэтому получение денег тоже сдвигается. В отчёте только по продажам эта проблема ещё не видна, хотя она уже влияет на прогноз компании.
На рабочем экране генерального директора в такой ситуации рядом оказываются план периода, текущий результат, ожидаемый итог и проекты, из-за которых прогноз меняется. Он может открыть направление, увидеть задержанные этапы, ответственных и суммы, а затем обсудить с руководителями, какие работы можно ускорить и где придётся согласовывать новые сроки.
Состав этой детализации зависит от процесса: торговой компании понадобятся заказы и отгрузки, производственной — выпуск и обеспеченность материалами, сервисной — этапы проектов и загрузка команд. Самому директору не обязательно просматривать каждый заказ, но у него должен быть понятный переход от отставания по направлению к записям, которые это отставание создали.
Для меня здесь важно, чтобы обсуждение заканчивалось понятной договорённостью о том, кто и что меняет в работе. Если директор увидел перенос работ, он может согласовать перераспределение сотрудников, изменить очерёдность выполнения или уточнить прогноз поступлений; формулировка «надо внимательнее следить за сроками» оставляет участникам слишком много свободы в понимании того, что изменится после встречи.
Оперативные отклонения могут требовать ежедневного просмотра, а прогноз до конца месяца — подробного еженедельного разбора. При этом дата обновления остаётся частью смысла показателя: сведения о заказах могут поступать несколько раз в день, тогда как себестоимость и прибыль ещё уточняются после закрытия периода.
В результате у CEO появляется возможность обсуждать работу подразделений по связанным данным, не ожидая, пока сотрудники подготовят очередную общую сводку. Когда меняется срок проекта, видны последствия для исполнения и ожидаемых оплат, а на следующем разборе можно вернуться к принятым решениям и проверить их выполнение.
Коммерческий директор разбирается, какие сделки действительно позволят выполнить план
На совещании менеджеры могут уверенно говорить, что до конца месяца закроют нужный объём, хотя по части сделок ещё не согласованы условия, а даты подписания уже несколько раз переносились. Руководителю приходится открывать карточки, уточнять договорённости и собирать собственную таблицу, чтобы отделить подтверждённое движение от ожиданий сотрудников.
Коммерческий дашборд помогает собрать этот разбор в одном месте: сколько уже продано по принятому в компании правилу учёта, какая часть плана остаётся и какие сделки формируют прогноз. По каждой из них видны сумма, стадия, предполагаемый срок, ответственный и следующее действие, а изменения дат позволяют заметить, что крупная продажа регулярно уходит в следующий период.
Я бы осторожно относился к прогнозу, в котором каждой стадии просто назначили постоянный процент вероятности. Если сложить такие взвешенные суммы, получится аккуратное число, но для его использования придётся проверить по истории, как часто сделки этой категории действительно закрываются и укладываются ли они в ожидаемый срок.
Руководителю продаж также нужна возможность открыть сделки, которые задержались на стадии, остались без задачи или закончились отказом. По такому списку можно выбрать переговоры для своего участия, разобраться с повторяющейся причиной потерь или увидеть участок воронки, на котором менеджерам не хватает информации и поддержки.
При этом сама сумма продажи не объясняет её вклад в результат компании, поэтому рядом с объёмом я бы показывал маржу и предоставленные скидки. В примере с ростом выручки и падением валовой прибыли коммерческий директор сможет посмотреть, какие продукты и условия повлияли на изменение, а затем обсуждать цены и предложения на конкретных заказах.
Работа с текущими клиентами тоже заслуживает отдельного внимания: кто продолжает покупать, кто снизил объём, какие продукты приобретает клиент и насколько план зависит от нескольких крупных покупателей. Если прогноз месяца держится на одном договоре, руководитель видит этот риск заранее и может отдельно проверить договорённости, от которых зависит закрытие.
Для оценки прохождения воронки полезно прослеживать судьбу обращений, поступивших в выбранный период. Продажи этого месяца могут относиться к клиентам, пришедшим несколько месяцев назад, поэтому деление всех текущих продаж на все новые заявки не покажет, какая доля именно этих заявок дошла до покупки.
Ежедневно коммерческий директор выбирает сделки, которым требуется внимание, а на разборе недели уточняет прогноз до конца месяца и следующих периодов. Дашборд даёт ему исходные записи для этого разговора, после которого можно изменить работу с конкретным клиентом, подключить руководителя к переговорам или согласовать условия с исполнителями.
Маркетологу нужно видеть, что происходит с обращением после рекламного кабинета
В рекламном кабинете маркетолог видит расходы, клики и заявки, а дальнейшая история клиента может оставаться в CRM у отдела продаж. Чтобы оценить кампанию, он запрашивает выгрузку, сопоставляет обращения со сделками и выясняет, почему часть контактов не приняли в работу; пока идёт этот разбор, реклама продолжает работать и расходовать бюджет.
Когда данные связаны в дашборде, по выбранной кампании можно посмотреть весь доступный путь: сколько обращений она привела, сколько соответствуют условиям компании, сколько дошли до продажи и какие оплаты по ним поступили. Маркетолог получает возможность разбирать результат отдельного канала или предложения без новой ручной сводки при каждом вопросе.
Рассмотрим условную ситуацию с двумя каналами, на каждый из которых потратили по 300 тысяч рублей за сопоставимый период. Первый дал 300 обращений, но только 30 из них оказались подходящими, а второй привёл 100 обращений, среди которых подошли 40; стоимость заявки составляет соответственно 1 000 и 3 000 рублей, тогда как подходящее обращение обошлось в 10 000 и 7 500 рублей.
По первому показателю привлекательнее выглядит первый канал, а после проверки качества обращений появляется основание подробнее изучить второй. Я бы на этом месте посмотрел дальнейшее движение клиентов, поскольку число подходящих заявок ещё не объясняет, сколько компания продала и заработала на каждой группе.
У такого разбора есть вполне практическое условие: маркетинг и продажи одинаково понимают, какое обращение считается подходящим. Если менеджер отклоняет клиента из-за неподходящего региона, отсутствия нужной услуги или другого согласованного критерия, причина сохраняется в данных, и маркетолог может проверить, какое объявление или предложение приводит такие контакты.
Бывает и другая ситуация: обращения соответствуют условиям, но часть из них долго остаётся без ответа. Тогда по данным о времени обработки и последующих действиях можно вместе с продажами проверить работу с заявками, прежде чем объяснять отсутствие сделок качеством рекламы.
При сравнении расходов тоже приходится договариваться о том, какие затраты компания относит к привлечению клиентов. Списания из кабинета, оплата подрядчика и другие затраты могут находиться в разных источниках, поэтому в отчёте должно быть понятно, какие суммы включены в сравнение каналов и одинаково ли они учтены.
По текущим кампаниям маркетолог может ежедневно смотреть расходование бюджета и входящий поток, а итоговые продажи оценивать по мере завершения сделок. При длинном цикле обращения последнего месяца ещё не успели пройти тот же путь, что клиенты полугодовой давности, поэтому для сравнения групп имеет значение время, прошедшее с их появления.
Отдельный вопрос возникает с источником клиента, который сначала увидел рекламу, затем вернулся через поиск и позже позвонил. Выбранное правило отнесения продажи к каналу влияет на результат, а обращения с неопределённым источником должны оставаться видимыми, чтобы маркетолог понимал, какая часть истории пока не объяснена данными.
После такого разбора у него появляются конкретные основания для изменения рекламы: уточнить предложение, проверить посадочную страницу, исключить неподходящую аудиторию или вместе с продажами исправить обработку обращений. Дальше можно вернуться к той же группе показателей и посмотреть, что произошло после внесённых изменений.
Разделение по ролям не должно создавать четыре версии одной выручки
Если на встречу каждый руководитель приходит со своей цифрой продаж, сначала приходится выяснять, что именно он посчитал. У коммерческого директора это могут быть заключённые договоры, у финансовой службы — выручка по выполненным операциям, а в отдельной сводке — деньги, поступившие на счёт, и расхождение между ними само по себе ещё не доказывает ошибку.
Я бы договорился о названиях и правилах расчёта до оформления экранов: какое событие входит в показатель, к какой дате относится, как обрабатываются отмены и возвраты. Тогда в одном представлении можно обсуждать объём подписанных договоров, в другом — поступления денег, сохраняя возможность объяснить связь между этими суммами.
Для показателей, которые действительно должны совпадать, используются общие правила и исходные данные. Если собственник выбрал филиал и месяц, а затем перешёл к детализации, этот выбор сохраняется, чтобы руководитель подразделения разбирал тот же результат, который вызвал вопрос.
Разделение доступа при этом остаётся возможным: маркетолог получает сведения, необходимые для оценки привлечения, коммерческий директор — для управления продажами, а подробные финансовые данные видит согласованный круг сотрудников. Так каждый работает со своей задачей, и различия в наборе доступных сведений не меняют формулы общих показателей.
В небольшой компании несколько ролей может совмещать один человек, которому утром нужно разобрать сделки, а в конце месяца — оценить результат бизнеса. Для него удобнее предусмотреть связанные представления с разной детализацией, чем пытаться уместить все эти вопросы на одной странице.
Начать можно с вопроса, ради которого руководитель сейчас просит подготовить таблицу
На старте я бы попросил будущего пользователя показать последний отчёт, который он запрашивал у сотрудников, и рассказать, что хотел по нему решить. В таком разговоре обнаруживаются конкретные требования: собственнику не хватает разбивки прибыли по направлениям, CEO — связи задержанных проектов с оплатами, коммерческому директору — состава прогноза, маркетологу — результатов обращений после передачи в продажи.
Затем этот же вопрос можно разобрать на первом варианте дашборда, предложив человеку самостоятельно выбрать период, найти отклонение и открыть его расшифровку. Если для ответа опять приходится писать аналитику с просьбой собрать отдельный файл, станет видно, какой информации или перехода ещё не хватает.
Я бы также заранее договорился, на какой встрече используется каждый отчёт и к каким вопросам команда возвращается после принятых решений. Собственник сможет разбирать результаты направлений, директор — выполнение плана, коммерческий руководитель — движение сделок, а маркетолог — изменения в привлечении, сохраняя общую основу расчётов.
При такой проверке становится проще решить, какие показатели оставить при открытии страницы, а какие перенести в подробную часть. Человек получает доступ к данным, с которых начинается его работа, и может продолжить разбор самостоятельно, когда за общей цифрой возникает следующий вопрос.
Пишу о BI, данных и управлении в телеграм-канале: https://t.me/smart3asy
Наш сайт https://smarteasybi.com