редакции
Сделай это, и выручка вырастет в 3 раза
В статье я покажу вам, как, управляя только двумя ключевыми параметрами, можно регулярно растить выручку и прибыль. Этими методами не пользуются 65% компаний.
Я Антон Смирнов. 15 лет разбираюсь вместе с собственниками, как системно развивать их бизнес от идеи до выхода на международный рынок. Занимаюсь этим в своём образовательном проекте SmirnovTech.
Читайте статью до конца — я подготовил ценнейший подарок.
5 ключевых этапов работы с клиентами
Ваш успех зависит только от клиента. Чем проще клиенту взаимодействовать с бизнесом, тем выше вероятность того, что он будет платить вам долго, много и регулярно. К сожалению, 65% собственников, которых я начинал консультировать, практически не использовали эти базовые инструменты — декомпозицию пути развития клиента. Это оцифрованный путь клиента в вашем бизнесе от этапа знакомства до регулярных продаж.
Для себя я выделил в декомпозиции такие этапы.
1. Привлечение. Это этап, который показывает, насколько хорошо ваш бизнес привлекает новых потенциальных клиентов с рынка.
2. Проблематизация. Этот этап показывает, насколько хорошо и эффективно мы доводим клиента до подробного разговора, когда узнаём его текущий контекст, желаемое состояние, то есть цель.
Всё это помогает нам сделать наиболее релевантное предложение, которое с максимальной вероятностью закроется в продажу.
3. Продажа. Он показывает, насколько хорошо работает наш отдел продаж.
4. Удержание. Дальше заказчик стал нашим клиентом, и наша задача — сделать его как можно дольше работающим и платящим нам. Здесь нам на помощь приходит этап удержания. Он показывает, насколько хорошо мы удерживаем свою текущую базу клиентов.
5. Развитие. Он показывает, насколько хорошо мы можем обнаружить новый коммерческий потенциал с клиентом и развить наши отношения, увеличив средний чек.
Многие предприниматели часто забывают про работу со всеми участками цикла жизни клиентов, особенно с этапами удержания и развития, а ведь именно там кроется ваши маржинальность, стабильность и конкурентное преимущество относительно других игроков вашей ниши. Но ошибки есть не только в удержании и развитии, они случаются на всех этапах воронки.
Дальше покажу вам 4 ситуации, в которых вы стопроцентно хотя бы раз себя узнаете. Расскажу про проблемы, причины и решение.
Ситуация 1 «Эффект колбы»
У нас мало новых лидов, и бизнес работает хорошо в основном с текущей клиентской базой, где есть удержание и развитие. Когда это происходит? Когда есть классный продукт, есть классный сервис, и мы удерживаем клиентов.
Мы будто сидим на мешках с деньгами, но почему-то эти деньги не можем достать. Почему выручка не растёт или растёт медленно? Потому что клиенты не приходят так часто, как нам нужно.
Чтобы решить эту проблему, очевидно, что нужно сфокусироваться над верхом воронки. Я обычно начинаю с ключевых метрик. Тут их 3: охваты целевой аудитории, конверсия из охватов, конверсия в продажу.Теперь перехожу к инструментам, которыми можно влиять на эти метрики.
Расскажу верхнеуровневый подход, не буду погружаться в детали, потому что каждый инструмент заслуживает отдельной статьи. Моя задача — показать вам направление мысли.— Где получить охваты? Контентные площадки, соцсети, стриминговые платформы. Например, YouTube, VK, вы сейчас читаете эту статью на VC.ru. Тут я имею в виду места, где можно публиковать контент, где вы рассказываете о своём продукте или своей услуге.
— Как увеличивать конверсию в лид? Лендинги, квизы, чат-боты, лид-магниты, ретаргетинг, вебинары как часть лид-магнитов.
Лендинг — это сайт с одним единственным целевым действием: оставить заявку. Лендинг — это, по сути, ответ на вопросы: чем занимается бизнес, чем полезен, как уже решали эту задачу, вот тут оставить заявку?
Лид-магниты — это бесплатное предложение от бизнеса, которое решает задачу клиента в обмен на его контакты. Например, гайд по настройке света для записи ролика на YouTube.
Квизы — опрос, после которого потенциальный клиент получает результат. Подобную механику использует Skillbox как профориентацию, в конце опроса читатель получает рекомендацию, какой курс ему подходит.
Вебинар — запись или прямая трансляция с мероприятия, где спикер делится тем, как продукт или услуга компании решают проблемы клиентов. Например, вебинар «Как зарабатывать с помощью телеграм-канала?» и т. д.
Чат-бот — это не механика, а скорее инструмент. Например, клиент оставил заявку, его тут же переводит в чат-бота, который выдаёт лид-магнит или доступ к товару или услуге в обмен на какое-то действие.
Чем точнее вы попадаете в боль аудитории и чем проще вы показываете им решение, тем больше будет конверсия в лид.
— Как увеличивать конверсию во встречу? Скрипты и правила работы со скриптами и с лидами. Когда клиент пришёл на встречу, мы его по определённому брифу проработали. Скрипт — это, по сути, сценарий разговора, в котором указано, что и как важно сказать в зависимости от того, что ответил клиент.
— Как увеличивать конверсию в продажу? Здесь также помогают и скрипты, и калькулятор ценности, и one-time offer. Это оффер, который действует какое-то ограниченное время с очень приятной ценой. Например, скидка 60% действует до такого-то числа, или стоимость курса вырастет через 2 часа.
Как мы поймём, что ситуация начала исправляться? Да очень просто. Стало больше лидов — стало больше встреч и клиентов.
Здесь ещё очень важно, когда мы говорим об этом в верхней части воронки, помнить про один из важных показателей, который называется «стоимость привлечённого клиента». Как мы её считаем? Мы берём весь рекламный бюджет, делим на количество клиентов и получаем стоимость этого клиента.
Чем меньше нам стоит клиент, тем быстрее мы получим по нему окупаемость и выйдем на хорошие показатели маржинальности.
Ситуация 2 «Эффект воронки»
Мы уже хорошо привлекаем клиентов, но, к сожалению, они совершают всего одну покупку и не задерживаются. Это означает, что у нас либо что-то не в порядке с продуктом, то есть он не даёт достаточной ценности, которая бы позволила удерживать клиента, либо у нас что-то не так с сервисом.
Чтобы решить эту проблему, очевидно, что нужно обращать особое внимание на этапы удержания и развития. Здесь я уже по традиции скажу, что важно выставлять метрики. Ключевые метрики, на которые здесь нужно обращать внимание, — это конверсия в удержание и средний чек.
Как увеличивать конверсию в удержание? Это когда, например, в прошлом месяце у нас было 100 клиентов, новые не появились, и осталось 98. Конверсия в удержание будет 98%. Эту метрику растят инструменты.
1. Сегментация. Я думаю, что вы согласитесь с тем, что есть клиенты, которые постоянно создают проблемы и быстро отваливаются. А есть те, кто по каким-то причинам остаётся с нами надолго. Парадокс в том, что и те, и другие работают с одной и той же версией продукта, с одной и той же командой и с одним и тем же качеством сервиса.
Нам важно понять, почему те, кто нам платит регулярно и долго, остаются с нами. А дальше вы передаёте эту информацию маркетологам и продавцам, чтобы с рынка они привлекали похожих на этих клиентов покупателей.
2. Customer Development. Мы выбираем какую-то конкретную аудиторию для исследования: будь то там наши постоянные клиенты или клиенты, которые отвалились. Готовим перечень вопросов, которые помогают исследовать контекст, причины, цели, по которым они ушли или остались. Проводим интервью.
Из этого интервью извлекаем приличное количество каких-то выводов и инсайтов. И часть из этих выводов и инсайтов, особенно если они частотно повторяются, мы перекладываем в backlog. Дальше самые приоритетные из них выбираем и внедряем. Тогда у клиентов будет меньше оснований уйти от вас, ведь ваши продукты, которыми они уже пользовались, становятся лучше.
3. Customer Success Management. Это когда клиент решил свою задачу с помощью нашего продукта. Но для чего нам изучать клиентский успех? Чтобы понимать, по какому стандарту важно оказывать услугу или производить товар, чтобы клиент регулярно решал свои проблемы. Очевидно, что конверсия в удержание будет на достаточно высоком уровне, потому что вы этот стандарт держите.
4. CRM. У меня в бизнесе HiConversion была проблема. Когда от нас уходили клиенты, мы не понимали почему. Оказалось, что у нас не хранилась вся информация в одном месте. Когда клиент уходил, мы не могли разобраться, почему так происходит.
И что мы сделали? Мы договорились, что теперь любую информацию, любой шаг, любое действие с клиентом мы должны фиксировать в CRM. Для этого мы сделали несколько вещей. Собственно, мы договорились, что всё должно быть в CRM, и в CRM мы должны работать по определённому стандарту.
Что нужно было сделать, чтобы этот стандарт заработал? Мы взяли и описали три воронки, шаги каждой из этих них, результаты каждого шага, сроки, в которые должен происходить этот результат, и ответственных.
Дальше загрузили эти правила в CRM и поставили мотивационные стимулы для продавцов, чтобы они работали в CRM по этим стандартам. Например, один из вариантов, чтобы посчитать итоговую выручку, которую мы им ставили, по которой мы им считали бонусы, она должна была быть зафиксирована в CRM.
Ситуация 3 «Эффект песочных часов»
Это идеальная картинка, когда у нас широкий и верх воронки, и низ.
Как этого достигнуть? Начать выполнять рекомендации, которые мы обсуждали с вами в ситуации номер один и два — колбы и воронки.
Но здесь необходимо всё-таки отметить важный нюанс. Когда клиент начинает платить не единожды, а регулярно, мы достигаем только половины эффекта.
Полный эффект достигается, когда помимо регулярных оплат он ещё и регулярно много платит. И вот сейчас я хочу сказать две вещи, два инструмента, которые помогают достаточно неплохо вырастить средний чек.
Первый из них — сегментация. Когда я провожу анализ клиентской базы платящих клиентов моих заказчиков, то наблюдаю на самом деле повторяющуюся из раза в раз ситуацию.
Львиная доля их клиентской базы платящих клиентов находится в самом низу, то есть как бы с самым низким средним чеком, как вот на этой картинке.
Например, у моего клиента было 170 платящих клиентов и более 120 из них находилось в самом низу. Средний чек за год у них был около 100 тысяч рублей. Всё бы ничего, но затраты на работу с этими клиентами, привлечение, удержание — работа аккаунтов обходилась моему заказчику порядка 95 тысяч по году. То есть львиная доля клиентов порядка 80 процентов — она была либо убыточна, либо не в большом нуле.
Конечно, это нездоровая ситуация. Как минимум мы можем отказаться от работы с этим сегментом, потому что это нанесёт убыток. Мы ничего не потеряем с точки зрения прибыли.
Но и второе, когда мы отказываемся от этой работы с данным сегментом, у нас и средний чек вырастает автоматически.
Как это происходит? Что нужно сделать, чтобы не отстрелить себе ногу вот этим резким отказом? Необходимо изучить более благоприятные сегменты, у которых средний чек 200.000 — 400.000 рублей, 400.000 − 600.000 рублей.
Необходимо исследовать этих клиентов, понять у них схожие параметры, элементы портретов и сфокусировать ваши коммерческие службы маркетинга и продаж на привлечение именно таких сегментов.
Отказываясь от нижних сегментов, вы освобождаете время ваших коммерческих менеджеров на работу с более высоким сегментом. А продукт ваш уже позволял достигать такого среднего чека, поэтому и здесь с высокой долей вероятности вы этот средний чек достигнете.
Когда мой клиент отказался от клиентов, которые приносили ему до 100 тысяч рублей, и сфокусировался на более маржинальных сегментах, он за 7 месяцев пришёл к среднему чеку с 125 до 250.
Второй — коммерческий потенциал. Вы наверняка можете вспомнить ситуацию, когда к вам приходят крупные клиенты, но они тратят сравнительно маленький объём денег.
Причина в том, что компания или менеджер работают реакционно. Клиент захотел что-то купить, менеджер выписал счёт. Не захотел купить — менеджер счёт не выписал. А как нужно работать? Работать нужно проактивно, регулярно и методично исследовать финансовый потенциал клиента. Сейчас я расскажу это на примере.
Что нужно для того, чтобы этот коммерческий потенциал исследовать? Нужно понять, какой у вашего клиента ключевой юнит масштабирования, сколько таких юнитов у клиента, какую ценность вы каждому такому юниту можете дать и на какой период.
Допустим, вы создаёте CRM. У вашего заказчика ключевой юнит масштабирования — это продавец. Чем больше продавцов, тем больше лицензий вы можете продать. Например, у него всего 20 продавцов, а вы продали 4. Очевидно, что вы можете продать ещё 16.
На каждый такой юнит вы можете предложить разные ценности. Есть тариф простой, средний и дорогой. Простой стоит 1200 в месяц, дорогой стоит 6000. В итоге вы продали четырём продавцам дешёвый тариф на квартал.
Ваш доход здесь — это 4 * 1200 * 3 = 14.400 рублей.
Другая ситуация, когда вы понимаете общий финансовый потенциал, а он равен 20 продавцам на 12 месяцев на 6000 рублей. Это 1,4 млн рублей выручки.
Сейчас вы продаёте 14.400 рублей, а в максимуме можете продать на 1,4 млн рублей.
То есть вы методично должны стремиться к тому, чтобы распространить свой софт на всех 20 продавцов по самому дорогому тарифу и на самый продолжительный период, то есть на 12 месяцев.
Другие инструменты масштабирования среднего чека помогает внедрить SmirnovTech. Вместе с собственником мы развиваем его компанию от идеи до выхода на международный рынок. Находим узкие горлышки, подбираем решение и внедряем его.
Есть ещё одна метрика, которая сделает ваш бизнес более прибыльным, — LTV. Этот параметр показывает, сколько денег может потратить клиент за время взаимодействия с вашей компанией. Рассчитывается он по формуле:(стоимость одной покупки) * (количество таких покупок за период) * (количество периодов, в которых клиент работает с вашей компанией).
Стоимость привлечённого клиента (CAC): вы складываете все расходы на то, чтобы покупатель пришёл к вам. Фокус вашего внимания должен быть направлен на то, чтобы со временем уменьшать стоимость привлечения клиента и увеличивать стоимость или объём дохода с него. По-хорошему нужно стремиться, чтобы эта пропорция была где-то 5 к 1, 7 к 1, 10 к 1.
Чтобы этим управлять, не обойтись без контроля метрик. Каждый этап в наших песочных часах имеют свои метрики.
Чтобы вам было удобнее управлять этими метриками, я составил специальную таблицу, которая содержит в себе метрики всех ключевых этапов песочных часов.
👉 Декомпозиция пути развития клиента
Ситуация 4 «Пробирка»
Это когда вы имеете очень тонкую воронку сверху и снизу. То есть у вас и мало лидов, мало продаж, и маленький показатель удержания развития.
Обычно это случается в двух случаях. Либо вы только начинаете свой проект и вам нужно стараться расширять воронку сверху и снизу, либо вы пропустили тренд на рынке, как в своё время пропустил этот KodaK.Что нужно делать для того, чтобы расширять эту воронку? Когда вы только начинаете, я бы рекомендовал не пилить продукт, а наоборот, начинать с верха воронки и работать с аудиторией. Сначала расширять охваты, потом конверсии и пытаться добиться первых оплат. Вот когда первые оплаты получены, уже потом можно уходить в то, чтобы на проверенном спросе создавать продукт.
Это немного иной подход, нежели то, что делают предприниматели, когда только начинают проект. Они сначала делают продукт, а потом идут валидировать спрос. Это опасно и может привести к тому, что вы потратите много инвестиций на то, чтобы создать продукт, который нужен будет только вам.
Коротко: как увеличивать выручку бизнеса?
— Цикл работы с клиентами включает 5 этапов: привлечение, проблематизация, продажа, удержание и развитие. Управляйте всеми этапами, чтобы стабильно увеличивать выручку.
— Ситуация 1 «Эффект колбы». Проблема: качественный продукт и сервис не дают роста выручки из-за недостаточного потока клиентов.
Решение: сосредоточиться на увеличении охватов, конверсии в лиды и продажу. Используйте лендинги, лид-магниты, ретаргетинг и скрипты для работы с лидами. Контролируйте стоимость привлечённого клиента (CAC).
— Ситуация 2 «Эффект воронки». Проблема: клиенты покупают один раз и уходят, что связано с недостаточной ценностью продукта или слабым сервисом.
Решение: внедрить сегментацию клиентов, изучать их через интервью (Customer Development), обеспечить постоянный клиентский успех (Customer Success), переносить процессы в CRM.
— Ситуация 3 «Эффект песочных часов». Для роста среднего чека.
Сегментировать базу клиентов, отказаться от убыточных сегментов и сосредоточиться на высокомаржинальных.
Исследовать коммерческий потенциал клиентов, предлагать больше и дороже, исходя из их масштаба и потребностей.
— Ситуация 4 «Пробирка». Проблема: недостаточно лидов, продаж и удержания клиентов.
Решение: на старте сфокусироваться на охватах и первых продажах, а не на продукте. Сначала валидировать спрос, затем дорабатывать продукт под потребности.
Помогает увеличить выручку в 3 раза SmirnovTech. Вместе с собственником мы развиваем его компанию от идеи до выхода на международный рынок. Находим узкие горлышки, подбираем решение и внедряем его.