редакции
Четыре урока кризиса от основателя Теремка
Я получил очень много откликов и от друзей, и от наших клиентов с новыми идеями по развитию Теремка. Также в ряде моих последних текстов я обрисовал в некотором роде апокалиптичную картину. Поэтому я решил рассказать, что мы в данной ситуации делаем и думаем, и что не делаем и как не думаем, и почему.
Текущий кризис очень серьезно подкосил те компании, которые имели операционные недостатки, слабую концепцию и уже находились на грани выживания. Такие компании не выживут и поэтому, прежде всего, надо четко и честно ответить на главный вопрос: будет ли в ближайший год или два актуален мой бизнес и есть ли команда, которая ответит на новые вызовы. Говоря о «Теремке», я уверенно могу сказать, что, конечно же, да: сама модель бизнеса будет актуальна и востребована в новом послекарантинном мире, и у нас есть уникальная команда, готовая адаптировать бизнес к новым условиям. Мы традиционно не пользовались работой консультантов и рождали все глобальные изменения внутри компании, это наш козырь. Теремок это не просто 315 ресторанов, это и хороший продукт, и технологии управления, и система качества, и уникальные маркетинговые компетенции. Все это и поможет нам восстановить и скорректировать бизнес в новых условиях. Как скоро и наш, и российский бизнес смогут выйти на докризисные результаты, будет во многом зависеть от того, какая поддержка будет оказана экономике. Если поддержка будет слабой, то какие бы маркетинговые усилия мы не предпринимали, возврат к прежним показателям может занять и пять лет. Но если поддержка будет мощная, и экономика перезапустится быстро, то возврат может состояться и за один год. В любом случае, нам нужно будет решить операционные вопросы по запуску, и они точно не будут простыми.
Но не всегда можно положительно ответить на вопрос, будет ли актуален мой бизнес. Напомню, что план создания «Теремка» я начал писать в конце сентября 1998 года, через месяц после жесткой девальвации рубля в России. Курс доллара подскочил тогда с 6 до 18 рублей буквально за считанные дни. Мой бизнес заключался в поставках техники в более чем сотню универмагов в Москве, Петербурге и Краснодаре. Конечно же, после такого скачка курса все мои кредиты приказали долго жить, ведь я брал деньги под проценты и в долларах. А сами продажи упали так сильно, что я немедленно осознал: жить моему бизнесу осталось не более года, а модель бизнеса не востребована рынком. Делать нечего, я решил начать новый бизнес и сел писать план создания сети быстрого питания «Теремок».
И это первый личный урок кризиса: честно и профессионально оценить, будет ли бизнес востребован после окончания кризиса. Если нет — садитесь и пишите план нового бизнеса. Если магазин, товар или услуга не приносили доход до кризиса, то рассчитывать, что прибыль появится после кризиса, просто наивно.
Второй личный урок кризиса — меняйтесь, адаптируйтесь и развивайтесь. Таким путем мы прошли кризис в 2008-2009 годах. Тогда мы создали очень дешевые и маленькие блинчики, которых не было первые 10 лет работы. Запустили уникальные блины со сложным составом. Обновили свой стиль. А из затяжного кризиса 2014-2016 годов мы вообще вышли путем глобального переосмысления бренда. Мы стали не только вкусными, но и яркими, стильными, модными. Мы заменили или изменили буквально ВСЁ, что видит покупатель: от меню, освещения и формы сворачивания блинов до стиля, пиара и формата ресторанов. Мы стали работать в экономике впечатлений. И это дало невероятный прирост продаж.
Третий урок кризиса — системный, стратегический: найдите главное ограничение системы. Это чуть посложнее, ведь урок номер два сработает только лишь в том случае, если вы будете менять именно то, что нужно. За этим отсылаю к книге Голдратта «Цель».
Возвращаюсь к нынешней ситуации. Самое главное — мы не знаем продолжительности карантина и каким будет рынок после его окончания. Фантазировать и рождать десятки вариантов развития событий — совершенно бесполезное занятие. Нужно просто ждать. Когда же карантин закончится и мы запустим регулярную работу, мы начнем адаптацию бизнеса к новым условиям, к новому покупателю. Но уже сейчас мы не видим будущего в организации мощной системы доставки и в уходе от оффлайн-бизнеса. Мы технически имели до 20% продаж через доставку, а это 2,2 млрд рублей в год. Поэтому мы будем развивать доставку прежними темпами, возможно сделаем и тестовые дарк китчен, но это точно не приоритет в ближайшие месяцы после открытия. Также мы не видим необходимости экстренно создавать продукты СТМ и запускать новые каналы продаж В2В. Наш бизнес концептуально — это успешно работающий по всему миру ресторан fast casual.
Какие же у нас есть возможности для развития в новых условиях? В декабре 2019 года мы запустили программу лояльности (приложение для смартфона), и к февралю у нас было уже 200 тыс. участников. Это мощнейший инструмент коммуникации с клиентами и возможность делать совершенно уникальные и адресные предложения. Кроме того, у нас почти готов функционал предзаказа на смартфоне, мы решили не использовать морально устаревшие и громоздкие терминалы, которые стоят у американских фастфудов. Сейчас у каждого есть смартфон, и сделать на нем заказ гораздо комфортнее. Также у нас большие возможности по корректировке ценовой политики. Но и тут не все так просто.
Поэтому четвертый урок кризиса: в кризис цены можно не только снижать, но и поднимать. Конечно же, это верно для компаний, принцип бизнеса которых — качество, а не цена. Я прекрасно помню шквал критики в наш адрес в 2015-2016 годах, когда мы серьезно поднимали цены для сохранения качества и реализации наших задач. Тогда мы потеряли около 4% самых восприимчивых к цене покупателей, но сохранили основное ядро — любителей нашего вкуса. А за счет новых подходов нашли и сотни тысяч совершенно новых клиентов и добились роста продаж. Так вот, в ценовой политике есть ряд очень простых и действенных механизмов и подходов, которыми мы научились пользоваться. Это касается и снижения и повышения цен в равной мере, и многого другого. Все эти механики мы и применим сейчас для адаптации к рынку и скорейшего восстановления.
Читайте также:
Что произошло с малым и средним бизнесом за две недели карантина
Что покупают люди на карантине
Как рушится миф о постиндустриальной экономике
С какими мессенджерами работают бренды: данные amoCRM
Почти половина компаний решились на сокращения сотрудников: опрос Like Центра