Как делегировать задачи по правилу 70%, если владелец всё равно сделает лучше

Условный пример: владелец поручил подготовить документ, получил его и сел переписывать — сам сформулировал бы точнее. Чтобы понять, как делегировать задачи, стоит сначала проверить собственные требования. Я предлагаю отделить недочёты, которые мешают использовать результат, от того, что сотрудник просто сделал по-другому.

По правилу 70 процентов работу стоит передать человеку, который справится хотя бы на таком уровне по сравнению с руководителем. Это приблизительный ориентир для решения, а не научно обоснованный порог. Для начала я бы выбрал регулярную задачу, в которой можно исправить ошибки, и заранее назначил проверку. Обязательные требования к работе сохраняются.

Правило встречается в книге Брайана Трейси и колонке Джима Шлекснера в Inc.; позже его пересказывали Prialto и Business Booster Team в блоге Александра Высоцкого. Кто его придумал, не установлено. Шаги и таблицу из блога, а также оговорку Prialto ниже передаю как мнения из коммерческих публикаций: опыт их конкретных авторов в делегировании не установлен.

1. Отделите обязательный результат от своего способа работы

Обсуждать порог 70 процентов стоит после того, как вы назвали обязательные требования к результату. Проверенного способа вычислить процент качества у правила нет. Полезнее указать, что именно вас не устраивает: сотрудник иначе оформляет документ или пропускает сведения, без которых документ нельзя использовать?

В первом случае желание переставить абзацы само по себе не требует переделки. Во втором работа ещё не готова. Если клиент получит неполные сведения, ссылка на правило делегирования ничего не исправит.

До передачи задачи стоит договориться, как будет работать сотрудник:

• Самостоятельно, выбирая способ выполнения. Руководитель проверяет результат по заранее согласованным требованиям.
• С помощью руководителя, пока осваивает задачу со строгими требованиями. Здесь нужны обучение и надзор; полной самостоятельности пока нет.

После полной передачи задачи Шлекснер в Inc. советует не пытаться обучением довести результат до своего уровня. Я предлагаю различать две ситуации: сотрудник выполнил обязательные требования своим способом — работу принимают; не выполнил — помогают исправить. Обучение и надзор нужны, если без них сотрудник пока не обеспечивает обязательное качество.

2. Выберите регулярную задачу, которую можно исправить до использования

Для начала я предлагаю знакомую регулярную работу, которую можно проверить до использования. Например, черновик сводки для владельца или подготовку зала к открытию. На нескольких точках такую работу сотруднику поручает управляющий; он же принимает результат.

Шаги из публикации Business Booster Team:

1. Три дня подряд записывать свои действия.
2. Вычеркнуть из своего списка работу, которая стоит дешевле часа руководителя, и рассмотреть её для передачи.

Чтобы применить этот совет, я бы сравнивал стоимость часа выполнения работы сотрудником со стоимостью часа руководителя. Это моё уточнение: в публикации способ расчёта не указан. Ещё нужно выяснить, есть ли у сотрудника время, необходимые сведения и право принимать решения. Иначе поручение уйдёт к нему, а за ответом на каждый рабочий вопрос придётся обращаться к владельцу.

Делегирование в малом бизнесе можно начать с подготовки работы, которую ещё не отправили клиенту. Если ошибку обнаружат только после обещания клиенту или траты денег, проверку нужно назначить раньше.

3. Запишите результат, срок и условия приёмки

Чтобы решить, как правильно делегировать задачу, сначала запишите, что должно быть готово и по каким признакам вы примете работу. Сотрудник может сам выбрать способ выполнения, если для задачи нет обязательного порядка действий. Передайте нужные сведения и назовите решения, которые он вправе принимать сам.

Пример из блога Высоцкого: пять подтверждённых встреч к пятнице вместо подробного скрипта звонков. В нём можно проверить количество встреч, подтверждение и срок. Список совершённых звонков ещё не означает, что задача выполнена.

Для своего поручения руководителю стоит записать:

• Какой результат нужен и что считается готовой работой.
• К какому сроку он должен быть готов.
• Какие требования обязательны, а что сотрудник выбирает сам.
• Когда показать промежуточный результат и сколько времени оставить на исправление.
• При какой трудности обратиться за помощью и кто поможет.

Условный пример для смены. Управляющий поручает сотруднику подготовить зал к открытию. Количество готовых столов берёт из плана рассадки, сроком назначает открытие, а проверку проводит до прихода гостей, пока ещё можно исправить недочёты. Порядок подготовки сотрудник выбирает сам, обязательные процедуры сохраняются.

Допустим, сотрудник начал с другой части зала, чем начал бы управляющий. Если к проверке столы готовы по согласованным требованиям, работу принимают без переделки. Если на части столов не хватает приборов, управляющий возвращает сотруднику конкретное замечание: дополнить сервировку и показать готовые столы до открытия. Когда нужных приборов нет в доступном запасе, управляющий помогает найти замену по принятому в заведении порядку; сотруднику не приходится самому менять требования к сервировке.

4. Проверяйте работу, пока сотрудник может исправить её сам

Проверку стоит назначить на момент, когда уже виден результат и ещё есть время его исправить. Если договориться заранее, сотрудник успеет подготовить работу, а руководителю не придётся запрашивать отчёт после каждого действия.

В таблице из блога привычки микроменеджера сопоставлены с приёмами, которые авторы связывают с ростом бизнеса.

Таблица Business Booster Team, сокращённая текстовая версия

• Было: поручение голосом на бегу. Предлагается: записывать задачу в программе для ведения задач с чётким сроком.
• Было: контроль каждого действия. Предлагается: оценивать итоговый показатель.
• Было: забирать задачу при первых трудностях. Предлагается: задавать вопросы, которые помогут сотруднику найти решение.

Если сотрудник принёс слабый результат, сначала укажите, какое требование не выполнено. Затем обсудите, что он исправит и какая помощь нужна. Иногда приходится срочно вмешаться, чтобы защитить клиента или выполнить обязательство. Но раздражение первой версией само по себе не повод забирать работу.

Если клиент уже увидел ошибку, сначала нужно ответить ему и исправить последствия. Затем разобраться, почему работу не проверили вовремя.

Для нескольких точек в условном примере с залом управляющий сам сверяет готовность столов с планом рассадки и требованиями к сервировке, затем проверяет исправления. Владельцу я предлагаю присылать короткую сводку к согласованному сроку:

• Готов ли зал к открытию и что управляющий проверил лично.
• Что сотрудник ещё исправляет и когда управляющий повторно проверит работу.
• Чего не хватает для завершения и какое решение требуется от владельца.

Владелец получает сведения по точкам без объезда каждой из них; проверка столов остаётся у управляющего. Владелец заранее сообщает, когда ответит на просьбу о помощи и кто решит вопрос, если он недоступен.

5. Договоритесь о первой ошибке, сохранив обязательные требования

До начала работы нужно договориться, какой недочёт допустим в первой попытке, кто его исправит и какая помощь доступна. В той же публикации предлагают заранее выделить деньги и время на исправление первой ошибки.

В условном примере с залом неполную сервировку допускают на промежуточной проверке: сотрудник сам добавляет приборы до открытия. Управляющий заранее согласует с владельцем время на объяснение и повторную проверку, а также порядок получения недостающих предметов. Владелец подтверждает, какую замену управляющий вправе организовать сам и с каким вопросом обращаться к нему.

Если к приходу гостей недочёт не исправлен, управляющий подключается сразу: организует подготовку столов и размещение гостей за готовыми. Самостоятельность сотрудника не повод оставлять гостю неподготовленный стол. После открытия стоит разобрать, почему запаса времени или помощи не хватило.

Prialto предлагает даже для задач со стопроцентными требованиями принять некоторое снижение качества, помогать сотруднику и обучать его. В колонке Inc. Шлекснер описывает другой выбор: оставить такую задачу руководителю либо передать, выделив достаточно времени на обучение, помощь и индивидуальный надзор. Ни один из этих советов не даёт оснований снижать обязательные требования к работе.

Общая договорённость о праве учиться не разрешает ошибки, которые затрагивают безопасность, обязательства перед клиентом или невозвратные расходы. Для такой работы заранее назначают проверку и перечисляют решения, которые сотрудник принимает только после согласования.

Если вы решаете, как научиться делегировать, начните с одной регулярной задачи. Запишите приемлемый результат, срок проверки и допустимый недочёт первой попытки. Договоритесь о помощи и времени на исправление. Когда работа будет готова, сравните её с записанными условиями: важнее выполнить их, чем в точности повторить ваш способ работы.