Интервью с экспертами SUMIT: Владимир Лапардин

SUMIT: Почему Вам нравится консультировать стартапы?
Владимир Лапардин: Потому что я сам много интересного узнаю от стартаперов: они рассказывают о новых трендах и интересных фишках, которые в мире происходят. Обмен знаниями - я им даю свои знания, а они свои, и мы эволюционируем вместе. Когда помогаешь людям, получаешь определенное моральное удовлетворение, лично для себя приятно. Люди занимаются благотворительностью, некоторые бабушек через дорогу переводят, есть разные альтернативные способы и консультация – один из таких вариантов проявления благотворительности.

SUMIT: Какие ошибки допускают стартапы?
Владимир Лапардин: Первая ошибка, это на самом деле ошибки, т.е. за ними далеко ходить не надо, достаточно прочитать любую книжку про стартапы, и там все ошибки обозначены.

Ремарка SUMIT: Получается, что большинство наступают на одни и те же грабли?
Владимир Лапардин: Хрестоматийно, все люди начинают думать о слишком широком применении своего продукта. Например у тебя есть ручка, то есть, по большому счету единственное предназначение этого предмета – выводить буквы, но стартаперы начинают придумывать новые предназначения для этой ручки. Т.е., моя ручка, помимо того, что она может выводить буквы, может убивать мух, защищать от грабителей, ею можно размешивать кофе, готовить печенье, на ней можно записывать рецепты, в ней можно хранить шпаргалки и, вообще, ее можно использовать для миллиона бизнесов даже для атомной подводной лодки можно применять нашу ручку. Все четыре проекта рассказали о том, как широко можно использовать их решение.

Ремарка SUMIT:почему так происходит, можете объяснить?
Владимир Лапардин: Это ментальность российских стартапов, так как зарубежные стартапы с детства учат думать сфокусировано, думать над конкретными целями, и они работают над ними. Нас с детства учат смотреть широко и глобально, говорить общие фразы, т.е. даже в своем общении мы используем много общих фраз.
Т.е. получается, что на простые и конкретные вопросы, мы придумываем массу разных вариантов на всякие случаи про запас, поэтому получается, что мы думаем обо всем, забывая думать о главном.
Вторая ошибка, которую стартаперы зачастую совершают, это то, что они больше всего думают о технологии, а не о том, как продать свой продукт, они не думают о том, что интересно клиентам в их продукте, как донести мысль о своем продукте в голову клиента, они думают только о своих технологиях.
Ремарка SUMIT :Почему так происходит?
Владимир Лапардин: Потому что продукт появляется зачастую не от того, что я вижу, что у клиента есть такая потребность и поэтому давай-ка я попробую придумать что-то, что эту потребность сможет удовлетворить. Зачастую стартапы появляются из того, что у меня что-то есть, я что-то сделал, и я теперь думаю, как мне это применить. Появляется какое-то решение и продукт начинает существовать ради самого себя, т.е. продукт ради продукта, кодинг ради кодинга и т.д. Они улучшают, улучшают свой проект / продукт и на выходе получают очень крутую штуку, но непонятно кому нужную…

Ремарка SUMIT: т.е. это свойственно только российским стартапам или большинству?
Владимир Лапардин: Эта ошибка присуща не только российским, но большинству стартапам, исходя из того, что я читал, видел в презентациях других западных проектов, читал в отзывах и рекомендациях стартапам – не думайте о своем продукте, потому что многие стартаперы вытачивают свой продукт вместо того, чтобы думать о потребностях клиента.
То есть, зачастую многие проекты можно запустить, имея не очень привлекательный дизайн, но имея все, что необходимо для решения проблемы клиента. Вместо этого стартапер будет еще десять месяцев вытачивать, придумывать новый функционал. А что если клиент захочет чтобы мое решение подсвечивало ему дорогу ночью на улице, поэтому надо допилить еще функционал фонарика в приложении, прежде чем реализовать. И в итоге эта разработка отодвигает запуск и в результате решение может быть неактуальным на рынке. Кто-то другой может сделать более шустрое решение. Надо работать быстро.
Эти проблемы на виду и они действительно серьезно и мешают развитию проектов.
И последнее, на что я бы хотел обратить внимание, это непонимание конечной стадии проекта, т.е. когда запускаешь проект, ты должен понимать, когда сделал то, что хотел. Нужно задать себе вопрос: Как я пойму, что добился цели, которую перед собой ставил? Когда остановиться?
Когда запускаешь проект, ты должен понимать для чего он тебе: ты хочешь продать его кому-то, либо ты хочешь зарабатывать на нем деньги, получать дивиденды, либо ты хочешь довести его до IPO, либо ты хочешь создать и продать крупной корпорации и, соответственно, забыть про него напрочь, либо ты хочешь изменить мир. Т.е. у тебя должно быть конкретное и четкое понимание цели твоего проекта. Нет цели - непонятно куда идти, получается болтание: можно сделать первое, второе, десятое и т.д. Поэтому должна быть целеустремленность и четкое понимание для чего ты свой проект создаешь.
Получается такая замкнутость развития стартапа – логическая цепочка, связанная с четким пониманием к чему ты хочешь прийти. Т.е. когда у человека есть одна задача, например, продать проект за $100 тыс. Вот такая задача - это не мега-амбициозная цель, но конкретное желание продать проект за $100 тыс. И ты делаешь все, чтобы это получилось, у тебя возникает четкое понимание продукта, клиента, и ты понимаешь, что за $100 тыс. я могу продать это решение вот этой компании. Чтобы им продать, нужно доработать вот такой функционал и ты это делаешь, потом составляешь коммерческое предложение, получаешь обратную связь, может, каким-то образом адаптируешь свое решение, но в итоге закрываешь сделку – проект выполнен, отлично! Таким образом, ты уже можешь приступать к следующему проекту – и вот ты серийный предприниматель!

SUMIT: Какие Вы можете отметить 3 составляющие успеха стартапа?
Владимир Лапардин: Рецепт успешного стартапа можно найти в книгах Стива Бланка.
Очень важно внимательно слушать любое мнение, которое тебе говорит человек, партнер, коллега и эксперт, ментор. Потому что каждая точка зрения имеет под собой какую-то практическую подоплеку и, если тебе, например, говорят, что этот проект не будет иметь успех, то большинство российских предпринимателей начнут доказывать, почему это будет иметь успех, и та проблема, на которую было указано, будет несущественна. Человек сразу закрывает глаза на какую-то вероятную проблему и, может быть, даже на какую-то возможность, говоря что так не будет работать или наоборот. И он сразу начинает отстаивать правоту своей точки зрения, вместо того, чтобы изучить альтернативные варианты.
Есть такой интересный человек по имени Жак Фреско (Jacque Fresco). Я на его лекцию наткнулся совершенно случайно, в пабликах, которые транслируют видео из TED. Так он в одном из своих выступлений рассказал занятную вещь: если я сейчас нарисую овал и скажу, что это самолет, обычные люди скажут, что вот это точно никогда не полетит и начнут задавать массу вопросов - а где крылья, а где винты? А инженер, в свою очередь, спросит, а где аэродинамические характеристики у этого объекта, где у него двигатель, какая тяговая мощность, какой вес этого объекта, как будет осуществляться балансировка, и если я отвечу ему на эти вопросы, он меня поймет, и он сделает правильные выводы. Т.е. проблема в несовершенстве нашего общения. Мы когда что-то говорим человеку, он не может однозначно интерпретировать нашу мысль, мы не можем свое видение ему передать в голову. Поэтому нужно приложить усилия. И я считаю, что предприниматель должен прикладывать усилия, чтобы вытащить из собеседника максимум информации и максимально четко понять, что из себя представляет мысль этого человека и почему он сделал такой вывод. Если он говорит то, что тебе кажется на первый взгляд невозможным, тебе надо максимально расспросить его и узнать, почему он считает это возможным. Вот если предприниматель будет таким дотошным, то, мне кажется, он сможет избежать массы проблем и найти множество возможностей для себя, своего бизнеса и проекта.
Вторая рекомендация - стремиться завершать проекты, не превращать их в бесконечную череду пивотов, адаптацию под одного, второго и т.д. клиента. Поставленные цели надо достигать, либо понимать, что вы эту цель не смогли достичь по какой-то причине. Не генерировать новые цели, а закрывать существующие, действовать последовательно. Сделал один бизнес-процесс, запустил его, увидел, что он неэффективен, выбросил. Сделал соответствующие выводы, запустил другой процесс, увидел, что он работает, оставил.
Т.е. нужно быть не многозадачным, а последовательным, т.е задача, над которой ты работаешь в конкретный момент должна быть только одна.
Третий - быть постоянно в тренде, нужно подписываться на твиттеры популярных / полезных людей, регистрироваться в Instagram, LinkedIn, Tumblr, участвовать во всей социальной активности, которая пытается захватить твое внимание. При этом постоянно пользоваться всеми новомодными штуками самому, т.е. быть пользователем этих продуктов. Эти продукты быстрорастущие. Как бы не нравился интерфейс Facebook, им нужно пользоваться, потому что Facebook очень крупная компания. Нужно пользоваться продуктами Apple, чтобы понимать, почему Apple заполучила такую огромную прибыль, почему она добилась своего места в сердце своих покупателей. Соответственно, если мы видим что китайская экономика очень динамично растет нужно изучать эту экономику, общаться, смотреть, что она из себя представляет, перенимать положительный опыт, не быть консервативными.

SUMIT: Какой должна быть команда?
Владимир Лапардин: Хорошая команда - она либо есть, либо ее нет, т.е. мы не очень можем влиять на это на самом деле.

Ремарка SUMIT: Однако, считается так, что один человек не способен создать и развить проект самостоятельно?
Владимир Лапардин: Это не совсем так, ведь есть очень много примеров, когда один человек- solo – запускал проекты и имеет определенную прибыль. Проект считается успешным тогда, когда приносит прибыль. Любой бизнес даже если он приносит 50 тыс руб. в месяц и он автономен, и работает – это уже успешный проект, так как он приносит прибыль, и такой проект можно запустить и одному.
По работе с командой, соответственно, самая важная рекомендация - брать от каждого по возможностям. Опытный руководитель/директор должен понимать, на что способны его сотрудники и члены его команды и получать от них максимум того, что они могут. Т.е. если у тебя в команде обезьяна не надо просить ее переплывать Тихий океан, нужно просить залезть на пальму и достать кокос.
Некоторые руководители наоборот заявляют, что мы команда и должны уметь всё. Каждый специалист в своей области. Если у тебя в команде есть человек, который не может общаться с клиентами, хороший руководитель не должен поручать ему эту задачу, хороший руководитель должен поручить эту задачу только тому человеку, который умеет это делать и может. Если ты поручишь программисту эту задачу, и он с ней справиться плохо и повредит всему проекту в целом, но он это сделает не потому, что он плохой, а потому, что он не умеет. Поэтому рекомендация в первую очередь смотреть, что умеет каждый член вашей команды и максимально использовать вверенные вам ресурсы по назначению. Гвозди забивать молотком, а не веслом.

Stay tuned, hungry & foolish!