Наймём трёх менеджеров — самая дорогая ошибка при построении отдела продаж B2B. Разбираю, что делать вместо
Коротко (для тех, кто листает): наём — четвёртый шаг, а не первый. Сначала профиль клиента, предложение и понятный порядок работы — иначе даже сильный продавец буксует. Нанимают не людей — нанимают под порядок работы; если его нет, виноваты в итоге будут люди. В конце — упражнение на 30 минут, которое стоит сделать до первого найма.
За последний год я слышал фразу «нормальных продавцов нет» примерно на каждой второй встрече. Почти всегда за ней один и тот же сценарий: основатель решил масштабировать продажи, нанял двух-трёх менеджеров на оклад плюс процент, а через три месяца выручки нет, у людей опустились руки, база подпорчена холодными звонками невпопад.
И вот тут звучит вывод: «продавцы слабые, рынок пустой».
Скажу непопулярное. Проблема почти никогда не в людях. Их наняли под порядок работы, которого не существует.
Хороший продавец без описанного порядка работы тратит энергию не на сделки, а на то, чтобы придумать этот порядок за вас. Средний — просто буксует.
Поэтому построение отдела продаж начинается не с вопроса «кого нанять», а с вопроса «что именно человек будет делать и с кем». Ниже — порядок из пяти шагов, где наём стоит на четвёртом месте. Не потому что люди неважны, а потому что раньше нанимать не во что.
Шаг 1. Кому мы вообще продаём — портрет идеального клиента
Идеальный клиент — это не «средний и малый бизнес в России». Это конкретный портрет тех, кому вы уже продали лучше всего.
Механика простая и без бюджета: возьмите 10–15 лучших закрытых сделок и выпишите по каждой — отрасль, размер компании, кто был инициатором, какой был повод купить. Почти всегда обнаруживается неприятная и полезная вещь: 80% выручки приходит из одного-двух типов клиентов. Остальное — разовые сделки, которые сжирали время и создавали иллюзию широкого рынка.
Пока этот тип клиента не назван вслух, продавец будет звонить всем подряд — и «подпорченная база» из первого абзаца появляется ровно здесь.
Шаг закрыт, если вы можете в одном предложении сказать, кому продаёте и почему именно им у вас покупают.
Шаг 2. Предложение и воронка — причина купить и этапы сделки
Предложение — это не список услуг. Это ответ на вопрос клиента «почему я должен купить это, у вас и сейчас». Если ответа нет у вас, его не будет и у продавца — он начнёт придумывать на ходу, и каждый будет продавать свою версию продукта.
Дальше — воронка: этапы сделки с условиями перехода. Не «созвон → счёт → оплата», а понятные признаки, при которых сделка реально двигается вперёд.
| Этап | Что должно случиться, чтобы идти дальше |
| Первый контакт | Подтверждена боль и что клиент нашего типа |
| Выяснение | Есть бюджет, сроки и человек, принимающий решение |
| Предложение | Клиент согласился с ценностью до обсуждения цены |
| Переговоры | Возражения известны, есть внутренний сторонник |
| Закрытие | Условия согласованы, дата оплаты названа |
Условия перехода — это то, что потом станет вашим прогнозом. Без них «в работе 20 сделок» не значит ничего.
Шаг закрыт, если любую активную сделку можно поставить на конкретный этап по объективному признаку, а не по ощущению продавца.
Шаг 3. Порядок работы — какие сделки берём и как ведём
Здесь решается, во что именно вы наймёте человека.
Три вещи, которые надо описать до найма:
- Какие сделки берём, а какие — нет. Отказ от нецелевой сделки экономит недели. Это тоже часть работы.
- Вопросы для выяснения. Не «купите у нас», а вопросы, которые подводят клиента к его же проблеме: клиент сам проговаривает боль, а не вы его убеждаете.
- Сторонник внутри клиента. В B2B решение почти никогда не принимает один человек. Нужен внутренний сторонник, который продаёт вас, пока вас нет в переговорной. Смысл — не давить, а дать ему новую мысль «вот что вы упускаете», и он несёт её коллегам сам.
Отдельно про частый спор «дайте скрипт». Скрипт — это застывший слепок вашего метода, а не его замена. Хороший скрипт совмещает вопросы, вскрывающие боль, и экспертный заход. Плохой — заставляет читать текст в трубку, пока клиент кладёт её.
Шаг закрыт, если новый человек по вашему описанию понимает, какую сделку брать, о чём спрашивать и кого искать на стороне клиента.
Шаг 4. Наём — один сильный, а не трое наугад
Только теперь — люди. И первым берётся один сильный продавец или играющий руководитель (тот, кто сам ещё продаёт), а не трое сразу.
Почему не трое: три человека без описанного порядка работы не дают вам данных — они дают три разных хаоса, которые невозможно сравнить. Один сильный на описанном порядке — это проверяемая гипотеза.
Три типичные ошибки первого найма:
- Наняли троих наугад — чтобы «создать конкуренцию». Получили троих, придумывающих порядок работы каждый по-своему.
- Взяли без описанного порядка — человек тратит первые месяцы не на продажи, а на изобретение вашей работы.
- Повысили лучшего продавца в руководители. Продавать и управлять продавцами — разные навыки. Часто так теряют и хорошего продавца, и получают слабого руководителя.
И честно: даже с готовым порядком работы первый наём — это гипотеза, а не гарантия. Плохой наём в B2B проявляется не сразу, а через 6–9 месяцев. Поэтому любой, кто обещает «отдел продаж за месяц», продаёт вам надежду, а не результат.
Шаг закрыт, если вы наняли одного человека под понятный порядок работы и знаете, по каким цифрам будете судить, сработал он или нет.
Шаг 5. CRM, показатели и прогноз — чтобы нанимать не вслепую
CRM (система учёта сделок) нужна не «чтобы был порядок», а чтобы считать четыре вещи: сколько сделок доходит с этапа на этап, сколько длится сделка, средний чек и во сколько обходится привлечение одного клиента.
Пока вы их не знаете, вы нанимаете вслепую — не понимая, окупится ли менеджер вообще. Простая проверка: сходится ли экономика одной сделки. Если привлечение клиента обходится дороже, чем он приносит за всё время работы с вами, больше менеджеров = больше убытка, а не роста.
Полезно сверить себя с отраслью. По разным оценкам, в сложном B2B выигрывается меньшинство доведённых до конца сделок, а средний срок сделки за последние годы заметно вырос — решения принимают дольше и большим числом людей. Точные ориентиры берите по своей отрасли, но принцип один: если у вас сделки доходят до конца заметно реже или тянутся дольше типичного для вашего рынка — воронка где-то течёт сильнее нормы, и это видно только в цифрах.
И про модную тему: умные инструменты и автоматизация усиливают только описанный порядок работы. На хаотичном отделе они ускоряют хаос, а не продажи. Сначала этапы и условия перехода — потом инструменты.
Шаг закрыт, если вы можете раз в неделю разобрать воронку по цифрам и сказать, где именно теряются сделки.
А может, отдать на сторону?
Частый вопрос, отвечу честно. Отдать наружу можно только то, что уже описано — то есть ваши шаги 1–3. Подрядчик тянет продукты средней сложности с понятной воронкой и типовыми возражениями. Сложные B2B-продажи с длинным сроком и небанальными переговорами наружу не выносятся: вы отдаёте то, чего у вас самих ещё нет.
С чего начать завтра утром (без найма)
Не открывайте вакансию. Сделайте упражнение на 30 минут:
- Выгрузите из CRM (или из таблицы) 10–15 лучших закрытых сделок и отсортируйте по чеку.
- Выпишите по каждой: отрасль, размер, кто инициировал, повод купить.
- Найдите общий тип клиента — почти наверняка 1–2 дадут основную выручку. Это и есть ваш идеальный клиент.
- Опишите этапы воронки с условиями перехода для этого типа.
- И только потом нанимайте — одного сильного, под этот порядок работы.
Если пройти эти пять пунктов, вопрос «где взять нормальных продавцов» часто перестаёт быть главным. Оказывается, что нанимать было пока не во что.
А теперь вопрос к вам. У вас первый наём в продажи выстрелил — или пришлось расставаться через три месяца? И с какого шага реально начинали: с портрета клиента и порядка работы или сразу с людей? Расскажите в комментариях, отвечу каждому.
Полная версия с примерами таблиц и разбором этапов — на сайте: https://svodconsult.ru/zhurnal/postroenie-otdela-prodazh
Леонид Голофеев, основатель «Свод».