Что делать, если сотрудники уходят: причины и ранние сигналы

Причины ухода редко бывают однозначными. Это не просто зарплата или график, как часто думают руководители. На деле все сложнее — и глубже.

Почему люди действительно увольняются: важны не только деньги

Существуют внешние и внутренние причины ухода — и важно отличать одни от других.

Внешние факторы — это то, на что компания практически не влияет. Например, кадровый голод в отдельных отраслях (IT, медицина, логистика), агрессивный хантинг со стороны конкурентов, или смена приоритетов у молодых специалистов. Для поколения Z и миллениалов важны не просто условия, а совпадение по ценностям: свобода, экологичность, гибкость. Иногда к увольнению приводят и личные обстоятельства: переезд, уход за родственниками, выгорание вне работы. Но это — скорее исключение.

Внутренние причины — зона, за которую отвечает руководство. И именно они чаще всего оказываются решающими. Сюда входят неэффективный менеджмент, отсутствие роста, эмоциональное истощение, размытая миссия и, конечно, токсичная культура.

Причем это не абстрактная проблема. По данным исследования СберУниверситета и «Ведомостей» (весна 2024 года), 72 % российских сотрудников сталкиваются с токсичным поведением со стороны руководства. И это не просто неприятный опыт — чаще всего именно он становится триггером для увольнения. Люди не хотят работать там, где их критикуют публично, игнорируют инициативу или продвигают по принципу личной лояльности.

Тревожные сигналы почти всегда есть. Вопрос — замечаем ли мы их вовремя.

Подробнее о том, как улучшить лояльность, читайте в статье «Лояльность и мотивация сотрудников»..

Как распознать признаки выгорания и готовящегося ухода

Сотрудники редко уходят внезапно. Чаще всего они сначала «отключаются» внутренне, потом — социально, и только потом физически. Настоящее увольнение начинается не с письма в HR, а с молчаливого отчуждения, потухшего взгляда, опозданий без причины.

Чтобы не потерять человека, важно видеть эти сдвиги. Не списывать их на «плохое настроение» или «весеннюю хандру», а замечать системно.

Физическая усталость — первое, что бросается в глаза. Сотрудник все чаще жалуется на головные боли, спит плохо, берет больничные, даже если раньше почти не болел. Иммунитет сдает, и с ним — желание проявлять инициативу.

Эмоциональные признаки — раздражительность, сарказм, апатия. Человек, который раньше был активен в чатах, перестает участвовать в обсуждениях. На совещаниях молчит или отшучивается. Он больше не спорит — потому что уже внутренне ушел.

Поведенческие сигналы — уход от общения, дистанцирование. Изменения касаются даже внешнего вида: небрежный дресс-код, опоздания, пропуски собраний. Он избегает неформальных мероприятий, пропадает на кофе-поинтах, не участвует в офисной жизни. Иногда — незаметно для других, но абсолютно очевидно для внимательного руководителя.

Аналитика это подтверждает. По данным исследований Gallup, сотрудники с признаками выгорания на 63% чаще берут отгулы и в 2,6 раза чаще ищут новую работу, чем те, кто чувствует себя вовлеченным.

И дело не только в нагрузке. Иногда за выгоранием стоит обесценивание: когда усилия не замечают, результаты не признают, а работа превращается в бег по кругу.

Что можно сделать?

Не ждать, пока «накроет». Проводите регулярные диалоги — не планерки, а именно разговоры. Один на один. Без KPI. С вопросами не о задачах, а о человеке. Например:

1. Что вас радует в вашей работе — а что раздражает?
2. Чего вам сейчас не хватает?
3. Видите ли вы для себя развитие в компании? Где вы — через год?

Это не универсальный скрипт, а инструмент контакта. И даже если сотрудник пока не уходит — он увидит, что его слышат. А это уже половина антикризисной профилактики.

Как понять, что в компании что-то не так: диагностика до увольнений

Когда сотрудник уходит, компания чаще всего узнает об истинных причинах уже на выходном интервью. А иногда — вообще не узнает. Это как пытаться подлатать плотину уже после прорыва. Правильный подход — искать слабые места до того, как все хлынет наружу.

Главная ошибка — полагаться на интуицию. У менеджеров часто возникает ощущение: «вроде все нормально», «в команде никто не жалуется». Но молчание — не всегда признак лояльности. Иногда это признак того, что говорить бесполезно.

Поэтому нужна структурированная диагностика. Без догадок, без кулуарных слухов. Вот что действительно работает:

Анонимные опросы

Если хотите узнать, как обстоят дела на самом деле — спрашивайте. Только анонимно. Сотрудники охотно делятся, когда понимают, что их не вычислят и не накажут за честность.

Сформулируйте вопросы просто и ясно:

1. Чувствуете ли вы, что вас ценят?
2. Можете ли вы открыто высказывать идеи без страха?
3. Получаете ли вы обратную связь от руководства?
4. Что вас мотивирует — а что демотивирует?

Анализируйте не только баллы, но и комментарии. В них чаще всего — самая точная боль.

Stay-интервью

Это профилактика, а не спасение в последний момент. Не ждите, пока сотрудник соберет коробку с вещами. Приходите раньше и спрашивайте напрямую:

1. Что вас удерживает в компании?
2. Что может заставить вас начать искать новое место?
3. Каким вы видите свой следующий карьерный шаг?

Звучит просто, но действует глубоко. Главное — слышать, а не защищаться. Не объяснять, почему все не так плохо. А фиксировать и думать, что можно изменить.

HR-аналитика

Никакой эзотерики. Просто цифры, которые подскажут, куда уходит энергия команды:

1. Какой уровень текучести по отделам?
2. Где чаще берут больничные?
3. Где падает производительность?
4. Кто внезапно стал часто опаздывать, кого перестали хвалить?

Собранные в динамике, эти данные покажут паттерны. Вы сможете предсказывать риски, а не просто констатировать факты постфактум. Подробнее об этом прочитать в нашей статье «Как улучшить процесс найма с помощью HR-аналитики»

Проблема не в том, что сотрудники увольняются. Это всегда будет происходить. Проблема — когда вы не понимаете, почему. Или понимаете — но уже слишком поздно

Как понять, что сотрудник собирается уйти: 7 ключевых сигналов

Большинство сотрудников уходят не вдруг. Увольнение обычно начинается задолго до формального «заявления по собственному». Оно начинается с потери интереса — и заканчивается обновленным профилем на hh.ru. Главное — увидеть этот процесс до того, как станет поздно.

Вот семь признаков, которые не стоит игнорировать.

1. Снижение продуктивности. Если человек, который раньше был собранным, начинает регулярно опаздывать, затягивать задачи, ошибаться в деталях — это повод остановиться и спросить, что происходит. Не в форме упрека, а в форме интереса.

2. Резкая критика компании. Сарказм в сторону руководства, жалобы на «бессмысленные правила», постоянное недовольство курсом — все это может быть не просто бунт, а первый шаг к эмоциональному отделению от команды.

3. Изменение графика. Человек начинает опаздывать, брать отгулы, уходит раньше. Иногда это не лень, а первая попытка взять контроль над своей усталостью — или начать собеседования.

4. Повышенная активность на профессиональных платформах. Обновленный профиль в LinkedIn, посты в карьерных сообществах, разговоры в кулуарах — это не совпадение. Особенно если раньше человек не был активным в этом поле.

5. Отказ от участия в неформальной жизни. Если раньше он шел на корпоративы, обсуждал сериалы в курилке, а теперь молчит и исчезает — это признак эмоционального отдаления. Даже если работа формально выполняется.

6. Эмоциональная нестабильность. Апатия, раздражение, пассивность, вспышки сарказма — это не про характер. Это про выгорание. И часто это фаза «выхода», а не просто плохой день.

7. Потеря связи с ценностями компании. Если сотрудник начинает говорить: «Ну да, нам главное только прибыль» — это не шутка. Это сигнал, что он больше не ощущает смысла в своей работе здесь.

Каждый из этих признаков по отдельности может быть случайностью. Но вместе — это картина. Не пугайтесь, если вы их видите. Пугайтесь, если вы их игнорируете.

Как удержать сотрудников: не повышением зарплаты, а отношением

Когда речь заходит об удержании сотрудников, первым делом всплывает слово «деньги». Но правда в том, что деньги важны, но не спасают, если все остальное — токсично, бессмысленно и бессердечно. Вот что реально работает в 2025 году.

Справедливая зарплата — основа, но не решение. Конечно, человек не останется, если ему недоплачивают. Но и не задержится, если ощущает, что его труд не признают. 63 % специалистов в России уходят не из-за уровня зарплаты, а из-за отсутствия перспектив.

Здоровая корпоративная культура. Это когда можно ошибаться без страха быть осмеянным. Когда решения обсуждаются, а не спускаются сверху. Когда идеи приветствуются, а не отрицаются фразой «у нас это не принято». Культура — это не тексты на сайте. Это то, как говорят в офисе, как ведут совещания, как решают конфликты. И если атмосфера токсична, никакой соцпакет не спасет.

Гибкость как доверие. Удаленка, свободный график, внеплановые отпуска — это не поблажки. Это сигналы: тебе доверяют, ты взрослый человек. Многие остаются не из-за комфорта, а потому что их не контролируют по мелочам.

Развитие и рост. Не абстрактный «карьерный рост», а конкретные шаги: обучение, участие в проектах, смена задач, обратная связь. Люди не хотят стоять на месте. Они хотят ощущать движение. Даже небольшое.

Stay-интервью и нормальная коммуникация. Регулярные разговоры, в которых обсуждается не только результат, но и состояние, желания, сомнения — это не слабость менеджера. Это зрелость. И если такой диалог есть — сотрудник с большей вероятностью останется. Потому что его слышат.

Что делать, если сотрудник уже ушел: как не потерять второго

Когда человек увольняется, у руководителя часто срабатывает защита: обесценить («он сам не тянул»), закрыть тему («раз ушел — и хорошо»), перевести стрелки («кадры не те пошли»). Но именно этот момент — идеальный шанс что-то понять. Потому что дальше уходить могут другие. И будут — если вы ничего не измените.

Exit-интервью — не формальность. Это не «для отчетности в отделе кадров», а источник живой информации. Только не стоит проводить его лично, если вы руководитель — особенно если есть вероятность, что человек уходит из-за вас. Пусть это делает HR — или вообще сторонний специалист, если речь о ключевом сотруднике.

Какие вопросы задать:

1. Почему вы начали искать новое место?
2. Какие события подтолкнули к решению?
3. Что в работе здесь вам мешало?
4. Что бы вы изменили, если бы могли?
5. Были ли моменты, когда вы хотели остаться — но что-то не сложилось?

Не все захотят говорить прямо. Поэтому предложите анонимную анкету — особенно если в команде принято держать фасад.

Но главное не собрать ответы, а услышать повторяющееся. Если три человека подряд говорят, что «не видели смысла в работе», это не совпадение. Это система. И ее надо чинить.

Обработка результатов — критично. Данные не должны пылиться в отчетах. Сравнивайте: как меняется ситуация по отделам, по времени, по причинам. Делайте выводы и ставьте задачи. Например, если чаще всего звучит фраза «обратной связи не было», запускайте культуру регулярного фидбэка.

И еще: не сжигайте мосты. Человек может вернуться. Или порекомендовать вас другому сильному специалисту. Даже если он ушел — это не конец диалога. Это переход в другой формат. Как в хороших отношениях.

Как не допустить повторения: система, а не разовые усилия

Удержание — это не про разовые разговоры и повышение зарплаты «в момент паники». Это про системную работу, которая идет до того, как человек устал.

1. Пересмотрите культуру. Если у вас нельзя говорить вслух, нельзя ошибаться, нельзя проявлять инициативу — не поможет ни фитнес, ни оплаченный отпуск. Люди остаются там, где их уважают. Где чувствуется смысл. Где допускается человечность.

2. Предотвращайте выгорание, а не лечите его. Не надо ждать, пока человек сядет в кресло, выжженный как после пожара. Сделайте поддержку частью повседневности: гибкий график, перерывы, коучинг, тишина в open space хотя бы час в день. Не геройствуйте за счет команды.

3. Используйте аналитику не для отчетов, а для прогнозов. Следите за текучестью, просрочками, жалобами, падением инициативы. Это индикаторы. Объедините их в карту рисков. Если вы видите, что в отделе маркетинга каждый месяц кто-то увольняется — это не совпадение. Это трещина.

4. Обновляйте процессы. Stay-интервью, обратная связь, опросы, нормальная коммуникация — все это должно быть не «раз в полгода», а частью культуры. Только тогда вы не будете каждый раз удивляться увольнению.

5. Не делайте ставку на «лояльность». Никто никому не должен. Люди остаются там, где есть условия для развития, уважения, гибкости и адекватного отношения. И если они уходят — возможно, не потому что они «не те». А потому что компания — пока не та.

Итог

Сотрудники не уходят внезапно. Они сначала отдаляются. Потом — выключаются. И только потом — исчезают. Если вы начнете слушать, наблюдать и действовать заранее — в вашей команде будет меньше тишины, меньше пассивности и меньше коробок со сложенными вещами.

Это не о «удержании ради удержания». Это о том, чтобы люди хотели оставаться. А не просто «не могли уйти».