Бойкотирование нововведений

Изменения в организациях 80 % людей воспринимают с недоверием. Еще 10 % — бойкотируют новшества. А с меньшинством — 10 % сотрудников, которые в любых ситуациях поддерживают руководителей, качественной модернизации провести не удастся.

Причина: успешность реформ лишь на 20 % зависти от концепции и на 80 % от эффективного внедрения их в ежедневную практику. Как преодолеть противодействие коллектива, вовлечь в работу и мотивировать подчиненных, чтобы эффективно (с минимальными потерями ресурсов и главное — человеческих) провести преобразования?

Причины служебного сопротивления персонала

Каждый из нас надеется на повышение заработной платы, продвижение по службе, улучшение условий труда, но при этом любые новшества озадачивают и пугают. Подобное происходит потом, что специалисты и даже менеджеры среднего управленческого звена не всегда четко понимают:

• что они должны будут делать;
  
• как делать;
• зачем делать?

При отсутствии точных вводных — люди не видят смысла, теряют мотивацию, находятся в состоянии стресса и не хотят что-либо изменять. А когда начинаются скрытые и/или организованные протесты, то даже точные ответы не могут остановить уже запущенный процесс, ведь он заложен в нас эволюцией и направлен на поддержание стабильности.

Причины, следствия и результаты сопротивления

Преодолеть недовольство полностью нереально, но вполне осуществимо снизить эффект от сопротивления. Для этого вовлеките подчиненных в процесс нововведений. А именно:

• расскажите команде о целях и задачах преобразований;
  
• предоставьте сотрудникам возможность участвовать в выработке решений;
  
• разработайте справедливую оценку результатов, причем с корректирующей и развивающей обратной связью;
  
• используйте инновационные методики, например, применяйте для производственных процессов подходы, характерные для компьютерных игр.

Такие действия продемонстрируют главное: отношение к людям не как к ограниченным в своих возможностях исполнителям или безликим членам коллектива, а как к уникальным личностям, каждая из которых способна внести значительный вклад в общее дело.

Эксперт в психологии общения Евгений Москленко:

«Если говорить о побуждении к работе, то нередко от руководителей можно услышать тезис, типа, сотрудники настолько боятся преобразований и возможной оптимизации штата, что готовы трудиться день и ночь. Действительно, при постановке краткосрочных задач, страх — один из мощных мотивирующих факторов. Но в период реформирования и достижения стратегических целей, тревога и опасения — плохие помощники. В ситуациях, когда специалисты не поддерживают новых планов, на выполнение которых требуются недели и месяцы, психика „включает режим выживания“. Как следствие: исчезает инициативность; изображается бурная деятельность; специалисты уходят от ответственности; переводят стрелки и саботируют...Словом, прессинг, который увеличивает „дозу“ страха, — плохое решение. Подчиненный ответит новой порцией приспособления! Поэтому есть смысл использовать инструменты не принуждения, включающие защитные реакции, а вовлечения, развивающее активность и потенциал».

Особенности адаптации подчиненных к нововведениям

Механизм сопротивления нововведениям и адаптация к любым изменениям (позитивным или негативным) запускается в несколько этапов. Сначала большинство людей не желает замечать перемены и игнорирует их. Затем начинается противостояние новшествам. Потом «выплескивается» негатив. Далее осознается неизбежность модернизации, и сотрудники смиряются, чувствуя растерянность перед неизвестностью. И только после этого они «включаются» и начинают вырабатывать решение, как действовать в новых условиях.

Надо добавить: время «тонкой настройки» у всех разное. Оно зависит как от скорости протекания психических процессов (некоторые «проскакивают» первые этапы в мгновение ока), так и от степени значимости происходящего. Несомненно, одно — с момента игнорирования нововведений до момента включения в решение поставленных задач — эффективность работы снижена. А значит, цель руководителя не избегать сложных зон, а ускорить прохождение через них.

Признаки открытого сопротивления

• Бойкотируются нововведения
  
• Работа выполняется старыми методами
  
• Намеренно неправильно применяются новшества
  
• Звучит много неконструктивной критики
  
• Намеренно затягиваются любые обсуждения
  
• Игнорируются новые технологии и информация
  
• Сотрудники не желают учиться

5 этапов преодоления саботажа сотрудников

Для того чтобы быстро и эффективно преодолеть сопротивление коллектива в отношении новшеств — необходимо грамотно повести людей через пять этапов.

В зоне игнорирования твердо заявите подчиненным, что изменения неизбежны. Затем объясните, что в любом случае они произойдут, и обязательно расскажите об ожидаемых позитивных результатах. Причем сначала поставьте ударение на преимуществах для каждого из сотрудников и лишь после этого говорите о качественных усовершенствованиях во всей организации.

В зоне сопротивления — сообщите об очевидных сложностях и стимулируйте дискуссию, попросив каждого высказать свои опасения и сомнения. Это поможет людям перейти на следующий этап.

В зоне стонов — не пугайтесь и помните: в ней «говорят» эмоции, а не рассудок. Соответственно, не отторгайте негатив, а с сочувствием помогите людям «слить яд». Как только это произойдет, то сотрудники перейдут условную грань и примут факт неизбежности изменений. Также люди и сразу же почувствуют растерянность.

В зоне растерянности — вовлеките коллектив в обсуждение вариантов, как преодолеть или обойти препятствия. На «трезвую», не сопротивляющуюся голову, начните разговор о реальных рисках и возможностях их избежать или минимизировать. Стимулируйте высказывания альтернативных мнений. Помните, вы еще не вырабатываете никаких решений — сейчас необходимо пересечь очередную психологическую преграду и максимально вовлечь людей в разговор.

Для этого принимайте любые идеи и не критикуйте. Следите, чтобы каждый обязательно взял слово. Ведь если человек молчит, возможно, он еще находится в зоне стонов или в зоне сопротивления, или же не считает, что его идеи заслуживают внимания. Зачастую достаточно поинтересоваться личным мнением — это подбодрит специалиста и вовлечет в общий круг.

В зоне принятия решений — на завершающей стадии четко поставьте вопрос: «Какие конкретные действия необходимо сделать»? Пришло время определять: приоритеты, последовательность работы, сроки, точки контроля и ответственных специалистов.

Причины организованного сопротивления

• Коллектив не готов принять нововведения
• Имеется неудачный опыт внедрения новшеств
  
• Не планомерно и неправильно вовлекается
  
• Стратегия не соответствует структуре копании
  
• Не соответствие внешней и внутренней политики

Не приказ, а собственное решение

Если удастся правильно построить групповое обсуждение, то люди разделят ваше видение результата, обсудят и согласуют ключевые моменты и планы. И самое важное: полностью вовлекутся в их реализацию, ведь это уже не приказы сверху, а собственные решения!

В завершение надо также отметить, что в наше время скорость изменений постоянно растет и производственные планы приходится корректировать достаточно часто. А поскольку в их реализацию вовлечены практически все сотрудники, то руководителю, необходимо грамотно транслировать подчиненным информацию о нововведениях.

Читай также: «Как дать интервью. 10 советов от журналиста»