11 последствий широкого ассортимента

Многие до сих пор считают, что работает это таким образом:

Так-с... Чем больше всякой всячины у меня будет, тем больший у людей будет выбор, и тем больше вероятность того, что они найдут именно то, что им подходит. Думаю, что это увеличит мою прибыль.

Ну, примерно так. Разве только намного запутанней. При этом, не каждый понимает, что его ждёт. Я хотел бы обратить внимание на последствия широкого ассортимента, чтобы каждый мог ответить себе на вопросы: А готов ли я к этому? Достаточно ли у меня ресурсов?

С широким ассортиментом компания обрастёт массой управленческих процессов, не говоря о других сложностях.

Сложный выбор

Людям сложно совершить выбор в реальном времени, если приходится выбирать более, чем из трёх вариантов. Бэрри Шварц описывал нечто похожее в своей книге “Парадокс выбора. Почему больше значит меньше”.

Люди вообще склонны не делать выбор. Даже из трёх вариантов довольно сложно выбрать что-то одно. Всё достаточно просто: выбор ставит в тупик и угнетает, поскольку необходимо отказываться от альтернатив.

Психологическая нагрузка

Чем больше ассортимент — тем сложнее управление товарной матрицей. Чем сложнее управление — тем больше шансов допустить ошибку, и тем больше времени придётся уделять работе.

Возможно, кто-нибудь слышал о такой особенности: когда перед человеком стоит масса задач, ему сложно взяться за одну из них. Ступор и боязнь начать, ведь всё выглядит очень сложно — это обычное дело в таких случаях.

Реклама и описания

Больше рекламы

Больше позиций — больше рекламы. Больше рекламы — больше расходов. Следовательно, необходимо и больше ресурсов на запуск кампании.

Больше описаний

У каждой позиции должно быть качественное описание. Какими бывают описания и какие из них наиболее эффективны я писал здесь, можете ознакомиться, кому интересно.

Что касается рекламы и описаний: к сожалению, в большинстве случаев предприниматели пренебрегают одним из основных правил управления проектами:

"Проект обречён на провал, если он не обеспечен всеми необходимыми для реализации ресурсами".

Пренебрежение выражается размещением массы позиций без должной рекламы и качественных описаний. Проще говоря, продукцию выставили, но на жирную часть маркетинга тупо плюнули.

Организация

Программное обеспечение

Чем шире ассортимент, тем сильнее потребность компании в профессиональном программном обеспечении. Потребности компании просто не позволят использовать бесплатное или дешевое ПО с ограниченным функционалом.

Кроме того, ваши базы данных станут более востребованными в глазах злоумышленников. Сложные и дорогостоящие системы учёта — вот, что ждёт компанию с широким ассортиментом.

Логистика

Это всё, что входит в процессы управления снабжением: закупки, перевозки, продажи и хранение материалов, деталей и прочего инвентаря. Кроме того, это управление финансовыми потоками.

Группа логистических процессов есть и при узком ассортименте, однако будет не лишним повторить, что чем система сложнее, тем сложнее ей управлять. Проще говоря, готовьтесь к дополнительным расходам, которые позволят вам снизить издержки при организации товарооборота.

Склады

Собственно, да. Без складских помещений никак не управиться. И чем больше разновидностей продукции, тем сложнее найти подходящее помещение.

Кроме того, тем дороже оно будет стоить, ведь оно должно быть оборудовано в соответствии с потребностью быстро и легко найти те или иные позиции исходя из их классификаций.

Количество персонала

Компания обрастает процессами — количество персонала увеличивается пропорционально: больше людей на склад, больше программистов, больше грузчиков, больше менеджеров по продажам, больше агентов поддержки, больше руководителей разных звеньев.

А кто будет искать всех этих людей? Верно, HR. И в количестве одной единицы он вряд ли справится.

В этом нет ничего странного или плохого, как и в других последствиях — это лишь вопрос наличия необходимых ресурсов и психологической готовности. Рост — это хорошо, если соблюдается описанное выше правило управления проектами.

Качество персонала

Развитые навыки — редкость, и стоят они довольно дорого. Не получится нанять простого студента на роль управляющего и обучить его некоторым тонкостям работы. Вам потребуются сильные управляющие с опытом, которые сумеют разобраться с системами контроля и управления.

Не получится нанять начинающего программиста, который будет разбираться на ходу. Придётся искать профессионалов, которые прекрасно разбираются в вашем ПО и которые умеют быстро находить и пресекать все баги и угрозы.

Само собой, прочий персонал так же должен иметь определённую квалификацию, чтобы не иметь сложностей в работе с вашими системами.

Скорость взаимодействия

Эту проблему во многом решает Telegram, но в компаниях с несколькими звеньями управления, как правило, решения принимаются очень долго и сложно.

Мой опыт говорит о том, что всё проходит через 3-5 звеньев, после чего происходит процесс принятия решения, с которым так же есть свои сложности в связи с усиленными рисками. Позже идёт обратная реакция, так же растягивающаяся на пять звеньев. Не думаю, что это прихоть. Скорее необходимость, связанная с массивным объёмом вращающихся внутренних данных.

Порой случаются казусы, если на какой-либо "вход" не последовало "выхода".

"Вход" — это то, что поступает вначале какого-либо процесса, а "выход" — это то, что получается в следствие этого процесса.

В данном случае я имею в виду запросы. Если менеджер по продажам даёт какой-либо запрос, касающийся руководителя отдела продаж — от последнего должен последовать выход.

Ещё одно правило управления проектами гласит:

"На все "входы" обязательно должны быть "выходы". Ничто не должно входить в "никуда" без реакции".

Почему так не должно быть? Потому, что иначе наступит настоящий управленческий хаос, с которым очень сложно разобраться. Любая ошибка, любой запрос без ответа может стоить очень дорого. Само собой, иногда так случается, когда кто-то не справляется с потоком "входов" и не даёт необходимый "выход".

Управление рисками:

Это настолько широкий и сложный раздел, что ему стоило бы посвятить отдельную статью, но я постараюсь изложить сам принцип. Каждый существующий в компании процесс несёт в себе риски проекта.

Управление рисками заключается в том, чтобы максимизировать вероятность наступления благоприятных событий и их последствий, а так же в том, чтобы минимизировать вероятность наступления неблагоприятных для проекта событий и их последствий.

Для этого создаётся реестр рисков, в который вносятся все те события, которые могут оказать влияние на ход проекта. События классифицируются, в зависимости от вероятности их наступления. Так же происходит классификация по тяжести ущерба при наступлении.

Происходит это где-то так:

• Анализ процессов, протекающих в ходе проекта
• Создание списка с рисками
• Анализ и классификация рисков
• Планирование методов предотвращения рисков
• Планирование методов смягчения ущерба в случае наступления рисков

Не будем уходить в дебри. Проведём некоторую цепочку. Больше различных позиций — сложнее товарная матрица. Сложнее товарная матрица — сложнее управление. Сложнее управление — больше процессов. Больше процессов — больше рисков.

Какой механизм сломается быстрее: тот, где есть всего три движущиеся детали или тот, где их пара сотен?

К слову, застраховываются обычно от тех рисков, наступление которых может разорить компанию. Чаще бывает так, что дешевле допустить наступление риска, чем предотвратить его.

Надеюсь, мне удалось обратить внимание на то, какие последствия ждут каждого, кто хочет иметь широкий ассортимент.

Каждый справится с управлением самокатом, но не все могут управлять самолётом. Если хотите летать — нужно иметь готовность, чтобы не разбиться вместе с сотрудниками.

Alibaba и прочие гиганты — это высокотехнологичные самолёты, имеющие прекрасных пилотов. На них можно ровняться, но нельзя без подготовки садиться в кресло пилота.

Удачных пробных полётов, господа!

Заказать анимационное видео для бизнеса: http://videolom.ru