Мозг - это все-таки очень сложно
Пару недель тому назад написал эту статью для одного заказчика. Ему не очень понравилось. А вам?
Как о таком писать?
Тщательно проанализировав запросы пользователей русскоязычного сегмента Интернета, мы пришли к весьма забавному и интересному выводу. Количество людей, которых интересуют ошибки начинающих стартаперов приблизительно в сто раз меньше количества тех, кто планирует начать свой стартап. Общеизвестно, что примерно 9 из 10 стартапов закрываются, не добившись никаких значительных результатов. И лишь один из нескольких тысяч приобретает мировую известность, как это произошло в разные периоды времени с Google, Facebook или Tinder.
При этом, основной причиной краха стартапа часто называют плохую идею, изначально положенную в его основу. Конечно, если кому-то пришло в голову сейчас, в конце 2015 года, не имея значительных инвестиций, открыть очередной сайт знакомств, поисковую сеть или поисковую систему, причина провала будет состоять именно в этом. Но зачастую бывает и так, что вполне интересная идея рушится по не до конца понятным причинам. Мы решили разобрать эти причины максимально подробно.
При написании статей подобных этой перед автором всегда стоит проблема, какой объект выбрать в качестве источника. Мы пришли к выводу, что, чем масштабнее проект, чем больше ресурсы, которыми располагают его создатели, тем ярче проявятся его сильные и слабые стороны. С другой стороны, нам был необходим проект с изначально очень сильной, хорошо продуманной и тщательно проанализированной идеей, чтобы не было ни малейшей возможности предположить, что именно в ней кроются причины возможного провала. Поэтому в качестве основы для нашего небольшого исследования был выбран один из самых крупных интеллектуальных проектов современности: “Человеческий мозг” или “The Human Brain Project”.
Отметим, что, хотя он и не представляет собой собственно бизнес-модель - его конечной целью не является извлечение прибыли, он хорошо подходит для анализа. Во всем остальном: целеполагании, способах развития, возможности масштабирования и использования результатов в самых разных бизнес-проектах он вполне подходит для рассмотрения. Другой причиной, по которой мы решили изучить именно его, является крайне малая известность проекта в России. Мы уверены, что, последовательно “разложив по полочкам” ошибки руководства, сможем подсказать многим начинающим стартаперам избежать подобных ошибок в будущем.
Для начала несколько слов о самом HBP.
Немного истории.
В 2013-м году Генри Макрам, профессор Федеральной Политехнической Школы Лозанны (Швейцария) добился беспрецедентного для Европы финансирования чисто научного проекта под названием “Человеческий мозг”. Общий объем финансирования составляет от 1,3 до 1,6 млрд. евро. В качестве основной своей цели Макрам объявляет чрезвычайно амбициозную задачу: разработку и запуск функционирующей цифровой модели человеческого мозга. Он обещает европейским политикам в течение не более чем десяти лет полностью повторить все 86 миллиардов нейронов.
Кроме того, он называет несколько подпроектов, которые будут развиваться вместе с основным: медицинский проект, проект по разработке интеллектуальных роботов и т. д. В течение почти полутора лет HBP более или менее успешно функционирует, пока 7 июля 2014 года в сети не появляется публичное письмо, подписанное сперва 154, а затем и 750 известными европейскими учеными и исследователями. В письме они максимально подробно описывают, чем проект плох и почему Макраму никогда не удастся добиться желаемого.
В настоящий момент HBR переживает очень тяжелые времена. Макрам не отстранен от работы целиком, но круг его полномочий существенно сократился. Значительная часть опубликованных исследований подвергнута жесткой критике, а будущее финансирования находится под вопросом. В чем же причина столь быстрого провала одного из самых любопытных и амбициозных мегапроектов в истории человечества? Таких причин несколько, и каждая из них может уничтожить в принципе любой подающий надежды бизнес-проект.
Один в поле не воин.
Фактически весь HBR является детищем одного человека. Ни в коем случае не пытаясь принизить уровень профессиональной подготовки Генри Макрама, скажем лишь, что даже самый умный человек не свободен от совершения ошибок. При этом, ученый вполне успешно игнорировал любую, даже самую авторитетную критику своего проекта со стороны оппонентов. Причем делал это не исходя из правил формальной логики, но используя следующую формулировку: “Вы просто не можете расширить свой кругозор и взглянуть за его пределы”.
Такая формулировка хорошо действует на сеансах психотерапевта или на индивидуальных коуч-сессиях, но совершенно неприменима ни в мире науки ни в бизнесе. И там и там работают определенные законы, “выйти за пределы” которых невозможно просто технически. Отсутствие малейшего внимания к взгляду со стороны привело к полной потере создателем HBR осознания объективно существующей реальности.
Империи хороши для войн. Для торговли и науки куда лучше подходит демократия.
В России практически отсутствует традиция найма директоров со стороны. Как правило, руководитель и собственник небольшой компании - это одно и тоже лицо. Если же директор нанимает себе заместителей, зачастую случается так, что они не имеют реальной власти и их функции ограничиваются предоставлением рекомендации высшему руководству.
Примерно по такой же модели начал работать и Генри Макрам. Являясь бессменным руководителем проекта, он каким-то образом смог в течение более чем целого года любых форм контроля. Более того, он смог каким-то образом войти и возглавить несколько комиссий, чьей обязанности как раз и являлся такой контроль.
В итоге возникла парадоксальная ситуация, при которой руководитель проекта сам принимает решение о выдаче денег на то или иное направление, сам отчитывается о таких расходах и сам же принимает эти отчеты. Можно посмеяться и сказать, что подобная ситуация характерна для любых бюджетных проектов. Но давайте подумаем, часто ли мы прибегаем к услугам внешнего контроля в нашем бизнесе. Как часто лично вы слушаете советы других людей? А как часто просите, чтобы вам дали такие советы? Или, тем более, платите за них?
При этом, мысль о том, что где-то рядом присутствует человек, способный дать множество ценных советов, в общем-то не слишком сложна. Попытка принимать любые решения в одиночку в бизнесе очень часто приводит к тому, что человек бьется головой о стену, не замечая расположенного совсем рядом удобного выхода.
Мир всегда больше чем кажется.
Когда работаешь с долгосрочным проектом, крайне важно отчетливо понимать, какие внешние обстоятельства существуют и развиваются параллельно с ним. Помните знаменитую историю с японцами, которые три года разрабатывали суперкомпьютер в секретной лаборатории, а когда построили, внезапно выяснили, что пятиэтажная электронная машина уступает по мощностью последнему настольному компьютеру Apple?
В ситуации с HBR уважаемому Генри Макраму удается успешно игнорировать американские разработки, проводимые в рамках схожего, но несравнимо более эффективного проекта Brain Initiative. И результаты этого стали заметны уже после одного года работы проекта. Что же произойдет еще через 8 лет полного “одиночества”? Вполне очевидно, что отрыв ученого и его группы от реальности будет только увеличиваться.
Прежде чем приступить к работе над определенным бизнес-проектом, убедитесь в том, что вы очень внимательно изучили конъюнктуру. Причем речь идет не только о пресловутом опыте конкурентов, но об окружающем мире вообще. Уверены ли вы, что ваш проект учитывает возможные изменения налогового законодательства, падение курса национальной валюты и покупательской способности населения и множество других факторов? Разумеется, учесть все просто невозможно. Но не учитывать их вообще - крайне недальновидно.
Вы знаете, чего вы достигли сегодня?
Долгосрочные планы - это в принципе очень хорошо. Они красиво смотрятся на бумаге, позволяют оперировать понятиями вроде “стратегии” и “перспектив”, вызывают уважительные взгляды коллег, партнеров и работников. У них есть только один небольшой минус - они имеют обыкновение не сбываться или сбываться не совсем так, как предполагалось.
Господин Макрам указал с десяток подпроектов и одну глобальную цель всего HBR целиком - разработку полнофункциональной модели человеческого мозга. Однако он упустил из вида промежуточные результаты. Весь план проекта вообще не содержал каких-либо последовательностей, алгоритмов достижения. В результате выглядит все примерно так: “Сейчас у нас нет ничего, 10 лет у нас не будет ничего, а к 2023 году вы получите невероятно сложный и полезный механизм”. Немного напоминает известное обещание Ходжи Насреддина за 25 лет обучить осла человеческой речи, не правда ли?
Когда вы начинаете свой проект, вкладываете деньги и усилия в новый бизнес, можете ли вы сказать, чем конкретно планируете заниматься сегодня, через неделю и через два месяца? Или все ограничивается утверждением, что через год или два вы будете богатым владельцем приносящей деньги системы? Многие скажут, что промежуточные планы, так называемые “дорожные карты” имеют обыкновение быстро меняться. Это так. Но ничто не может помешать вам корректировать их в режиме реального времени. Ничто, кроме полного отсутствия таких карт, представляющих из себя подробные алгоритмы действий.
Завершая статью, позволим себе подытожить изложенные в ней ошибки. Итак, что же нужно делать, чтобы гарантированно провалить даже самую надежную и перспективную идею?
Не спрашивать совета со стороны, работать строго в одиночку;
Всячески избегать любых форм контроля и сторонней оценки происходящего;
Закрыть глаза на события, происходящие в окружающем мире;
И, наконец, не иметь краткосрочных планов, выполнение которых вы можете проконтролировать (в том числе и за самим собой) прямо сейчас.
Надеемся, что эта маленькая статья поможет вам избежать ошибок, которые практически привели к закрытию проекта, способного теоретически в корне изменить человеческое представление о самом мощном вычислительном инструменте во Вселенной - человеческом мозге.