Как KPI заставляют сотрудников работать против компании — и что с этим делать
Представьте, что службе поддержки поставили KPI: закрывать сто обращений в день. Через месяц отчёт выглядит отлично — сотрудники действительно закрывают по сто тикетов.
Только клиенты почему-то пишут повторно. Оказывается, сложные вопросы поддержка закрывает формальными ответами, а потом заводит новое обращение. Показатель выполнен, очередь стала короче, проблема клиента никуда не делась.
Сотрудники не обязательно ленивые или нечестные. Компания сама объяснила им, какое действие считает правильным, и начала за него платить.
Плохой KPI не просто бесполезен. Он может заставить нормальных людей портить бизнес и одновременно показывать прекрасные цифры в отчёте.
KPI — это не премия
KPI часто воспринимают как формулу расчёта бонуса: выполнил план — получил деньги, не выполнил — потерял часть зарплаты.
Но сначала показатель нужен руководителю как приборная панель. Он должен помогать отличать хорошую работу от плохой и понимать, где возникла проблема.
У продажника можно смотреть на оплаченные сделки, конверсию и средний чек. У поддержки — на скорость первого ответа, долю решённых вопросов и повторные обращения. У бухгалтера — на соблюдение сроков, ошибки в документах и скорость ответа коллегам.
Привязывать деньги к этим показателям можно не всегда. Иногда KPI достаточно использовать для разговора с сотрудником и управленческих решений.
Если сразу превратить сырую метрику в зарплату, человек начнёт оптимизировать не работу, а цифру. Это рациональное поведение: компания сама сообщила, за что награждает и за что наказывает.
Ошибка первая: измерять действие вместо результата
Проще всего считать то, что лежит на поверхности:
- продавцу — количество звонков;
- маркетологу — число лидов;
- редактору — количество выпущенных статей;
- рекрутеру — число проведённых собеседований;
- поддержке — закрытые обращения.
Но действие ещё не означает полезный результат.
Продажник может сделать двести коротких звонков и ничего не продать. Маркетолог — привести тысячу людей, которым продукт вообще не нужен. Редактор — выпустить двадцать проходных статей вместо пяти сильных. Рекрутер — провести сорок встреч и не найти подходящего человека.
Поэтому у показателя должен быть ответ на вопрос: какую пользу это действие приносит компании?
Звонки нужны ради продаж. Лиды — ради новых клиентов. Статьи — ради трафика, заявок или удержания аудитории. Собеседования — ради найма человека, который справится с работой.
Само действие можно оставить как вспомогательную метрику. Если продаж мало, количество звонков поможет понять причину. Но платить только за звонки — значит просить сотрудника звонить, а не продавать.
Ошибка вторая: поставить человеку результат, на который он не влияет
Допустим, маркетологу поставили KPI по выручке. На первый взгляд логично: компания хочет денег, маркетинг должен их приносить.
Но после заявки работу маркетолога продолжают другие люди. Менеджер может ответить через два дня, плохо провести встречу или отправить не то коммерческое предложение. Продукт может оказаться слишком дорогим. У компании может не быть свободных рук для нового клиента.
Маркетолог привёл хорошую заявку, а продажа сорвалась на следующем этапе. Формально KPI не выполнен, хотя свою часть работы человек сделал нормально.
Такая система быстро убивает мотивацию. Сотрудник видит, что его доход зависит от чужих ошибок, сезона, бюджета или решений руководителя.
Лучше считать результат на границе его ответственности. Для маркетолога это могут быть целевые заявки по заранее согласованным критериям. Для рекрутера — кандидаты, которые дошли до финального этапа и соответствуют требованиям. Для редактора — не вся выручка бизнеса, а выпуск материалов нужного качества и их вклад в выбранный канал.
Сами критерии роли полезно определить ещё до того, как человек выйдет на работу. Я отдельно разбирал, как подготовить собеседование и оценивать кандидатов по фактам, а не по впечатлению.
Ошибка третья: оставить одну цифру без противовеса
Даже показатель результата можно испортить, если сделать его единственной целью.
Если продажнику платить только за выручку, он начнёт раздавать скидки, обещать невозможное и продавать клиентам то, что им не подходит. Деньги придут сегодня, возвраты и конфликты — через месяц.
Если поддержке считать только скорость ответа, она будет отвечать быстро и бесполезно. Если производству платить только за количество, пострадает качество. Если маркетингу считать только дешёвые лиды, отдел продаж утонет в мусоре.
Главный показатель нужно страховать одним-двумя ограничителями:
- выручку — маржой, возвратами или дебиторской задолженностью;
- скорость поддержки — повторными обращениями и оценкой клиента;
- объём производства — браком;
- количество лидов — долей целевых и конверсией в следующий этап;
- выпуск контента — трафиком, дочитываниями или заявками.
Показателей не должно быть десять. Тогда сотрудник не понимает, что важнее, а руководитель получает таблицу, которую никто не открывает. Обычно достаточно трёх-пяти: один главный результат и несколько метрик, которые не дают улучшать его за счёт компании.
Сначала наблюдение, потом деньги
Особенно опасно придумывать норму для новой должности из головы.
Предприниматель впервые нанял SMM-специалиста и решил, что тот должен приводить 500 подходящих подписчиков в месяц. Почему 500? Просто число выглядит серьёзно.
В первый месяц специалист привёл 280, во второй — 420. Это хороший результат или плохой? Пока неизвестно. У компании ещё нет собственной статистики, поэтому первоначальный план был не нормой, а гипотезой.
Первые один-два месяца лучше собирать факты без денежной привязки. Посмотреть, сколько работы реально помещается в срок, где возникают задержки, от чего зависит результат и какие показатели вообще можно честно посчитать.
Для новичка этот период совпадает с погружением в процессы. Если человек ещё не получил доступы, не знает продукт и не понимает, к кому идти с вопросами, бессмысленно оценивать его по норме опытного сотрудника. Здесь сначала нужна нормальная адаптация нового сотрудника с планом, наставником и понятными контрольными точками, а уже потом — рабочая планка.
Когда накопились данные, норму можно обсуждать с сотрудником. Он часто раньше руководителя замечает ограничения: неудобный инструмент, нехватку заявок, лишние согласования или задачу, которая съедает половину недели.
Невыполненный KPI — повод разобраться, а не оштрафовать
Если план просел, сначала посмотрите на масштаб проблемы.
Не выполнила вся команда — вероятно, изменились общие условия. Закончился сезон, стало меньше заявок, сломался инструмент, выросла цена рекламы или руководитель поставил нереальную норму.
Просел один человек — проверяйте его нагрузку, навыки, полномочия и качество работы. Возможно, его постоянно отвлекали на чужие задачи. Возможно, он не умеет проводить продажи и ему нужно разобрать несколько звонков. А возможно, человек действительно не справляется с ролью.
Нормальный итог разговора выглядит так:
- Поняли, из-за чего изменился результат.
- Договорились, что меняет сотрудник.
- Зафиксировали, чем помогает руководитель.
- Назначили дату следующей проверки.
Фраза «надо лучше стараться» ничего не меняет. Штраф тоже редко исправляет причину. Зато после штрафа сотруднику становится выгодно скрывать ошибки, приукрашивать отчёт и не пробовать новое.
Проверка KPI на здравый смысл
Перед запуском любого показателя полезно ответить на пять вопросов:
- Какой реальный результат компании стоит за этой цифрой?
- Может ли сотрудник напрямую на неё влиять?
- Можно ли выполнить показатель и одновременно навредить бизнесу?
- Откуда взялась норма — из фактических данных или из головы?
- Поймёт ли сотрудник без помощи руководителя, как посчитан результат?
Если на третий вопрос ответ «да», показатель нужно менять. Если норма взята из головы, сначала стоит провести тестовый период. Если формулу невозможно объяснить за несколько минут, система, скорее всего, слишком сложная.
Хороший KPI не заставляет человека бегать быстрее ради красивого отчёта. Он показывает, какой результат нужен компании, где заканчивается ответственность сотрудника и когда руководителю пора вмешаться.
А деньги лучше привязывать только к тем показателям, которые уже проверены практикой. Иначе вместо управляемой команды получится соревнование по обходу правил — причём правила компания придумала сама.