Как принимать трудные решения, если ты фаундер или CEO стартапа

Примечательно, что изменения в целом вписываются в digital-тенденции последних лет — можно сказать, что 2020 их ускорил. Поэтому часть компаний отличилась быстрой реакцией и смогла обратить ситуацию в свою пользу.

Задача основателя и CEO — принимать решения, основываясь на видении возможного будущего, но располагая ограниченными знаниями о будущем. В стартапе нет более важной роли, чем CEO. Следовательно, ничья другая работа не подвергается столь суровой критике. У руководителя должно быть достаточно мужества, чтобы сделать ставку на одно из направлений развития, даже если неясно, правильный ли это путь. Трудные (и зачастую важнейшие) решения нелегко принимать еще и потому, что они задают курс, который может оказаться непопулярным среди заинтересованных лиц (сотрудников, инвесторов, клиентов).

Вот несколько предложений, важных для управления стартапом, — как в кризисные времена, так и в мирные.

Не забывай, для чего ты пришел в этот бизнес

Люди открывают свой бизнес по множеству причин. Но как основатели, мы всегда помним, для чего и зачем сели на этот поезд. Бизнес-ангел и серийный французский предприниматель Грегуар Вигру сказал: «Никогда не приходи в бизнес лишь затем, чтобы заработать. Приходи в бизнес, чтобы сделать что-то значимое». Принимая решения, основатели и управляющие стартапов с большей вероятностью руководствуются своим более широким влиянием.

В целом, все CEO ответственны за движение стартапа навстречу целям, за его соответствие идеальному видению. А это видение вместе с ценностями должно быть согласовано с ценностями сотрудников, инвесторов и клиентов: сегодня людям важно оценивать бренды, с которыми они взаимодействуют. Когда управляющие принимают решения, им нужно держать в голове свои «Почему?» и «Для чего?», например:

1. Зачем кому-то присоединяться к моей компании?
2. Почему кто-то должен покупать мой продукт?
3. Зачем кому-то инвестировать в мою компанию?

Ценности и культура компании столь же важны (и даже важнее), как доходы и рост бизнеса. Помните, чем ваш бренд отличается от конкурентов, какую пользу сотрудникам приносит культура вашего стартапа, каковы ваши цели и ценности.

Ограничь свои возможности

Одна из самых частых ошибок при принятии решений — мы оставляем себе слишком много вариантов. Будто нужно просмотреть все доступные опции, чтобы принять наилучшее решение. И чтобы покончить с неопределенностью, мы с головой окунаемся в тщательное исследование, предполагая, что это единственный способ не упустить ничего важного. Но возникает проблема: мы можем настолько очуметь от поисков, что вовсе не примем конечного решения.

CEO может столкнуться с ситуацией, когда определиться надо побыстрее. Чтобы помочь себе и другим продуктивно принимать решения, ограничьте себя в вариантах. Например, сократите их до пяти, и вам сразу станет легче остановиться на чем-то.

Сформулируй четкий план

Разве CEO или фаундер должен заниматься всем на свете? Каждый сотрудник в команде стартапа должен быть автономным в своей области, и работа управляющего — отдельная область. Выполнение общей стратегии, сбор средств, административная работа, презентации перед советом директоров или инвесторами — неотъемлемые задачи, типичные для CEO.

На макроуровне важно составить план и соответствующим образом его внедрить. Будь то финансовые показатели, апгрейд продукта, создание сильной, талантливой команды или юридические вопросы, руководитель должен рассматривать все эти аспекты как вместе, так и по отдельности, чтобы видеть полную картину.

Хорошо продуманный бизнес-план позволяет быстрее принимать решения и менять стратегию, если запахнет жареным. Зафиксированные в нем шаги будут направлять вас на пути принятия решений.

Бизнес-план можно дополнить технологическими инструментами. Допустим, во время пандемии вы решили перевести стартап в удаленный формат — это поможет обезопасить рабочие процессы и сохранить здоровье и активность сотрудников. Передовые технические средства позволяют вам подключить:

1. Организацию удаленных рабочих процессов;
2. Программы для конференц-связи;
3. Мессенджеры для командной работы;
4. KPI и дедлайны;
5. Приложения проектного менеджмента для мониторинга задач;
6. Обеспечение безопасности данных, их хранения и обмена.

Относись к позиции лидера с максимальной серьезностью

Фаундеры и CEO должны уметь руководить. Лидерство должно быть инклюзивным, постоянным, стратегическим, системным, продуктивным, позитивным, а также влиятельным и целенаправленным.

Хотите подойти к принятию решений как лидер — научитесь оценивать сразу несколько аспектов: время, сроки, курс дела и многое другое. Под давлением, в условиях стресса и ограниченных сроков себя лучше всего показывают руководители, которые в одиночку принимают быстрые и твердые решения. В таких обстоятельствах сотрудники, скорее, предпочитают, чтобы им прямо указывали, что делать: это позволяет сразу закрывать возникающие вопросы.

Если ситуация не ограничена временем и располагает к планированию, лучше использовать более демократический подход, что предусматривает кооперативность и диалог. Позволив команде участвовать в принятии решений, вы повысите уровень вовлеченности сотрудников. Что, в свою очередь, решит часть ваших проблем.

Создай атмосферу, открытую к дискуссиям и мнениям

Некоторые считают, что интересоваться мнением других — демонстрировать нерешительность, даже слабость. Это не так. Оставляя время и место для обратной связи от сотрудников, лидер лишь укрепляет свои позиции, повышает доверие и согласие внутри команды.

Открытый диалог чаще приводит к правильным решениям, ведь так можно учесть больше деталей. «Открытый» — это когда у сотрудников есть возможность комфортно и без осуждения выразить свое мнение. Но даже если ситуация остается неопределенной, лидер должен знать, когда сделать окончательный выбор.

Коротко о главном

Перед принятием действительно сложных решений постарайтесь пройтись по небольшому чек-листу:

1. Подумайте, насколько решение будет соответствовать целям проекта, в том числе в долгосрочной перспективе;
2. Выберите 3–5 направлений, которые допустимы для решения проблемы стартапа, оцените их слабые и сильные стороны и остановитесь на одном;
3. На его базе подготовьте изменения к основному плану, постарайтесь предусмотреть возможные последствия каждого шага;
4. Слушайте сотрудников, но решения принимайте самостоятельно — не теряйте статус лидера.

И, конечно, главный совет: как бы ни было плохо, как бы ни казалось, что смысла в бизнесе уже нет — помните, никто из ваших сотрудников не сможет решить глобальные проблемы стартапа, это целиком ваша ответственность. Поэтому не опускайте руки и принимайте трудные решения, не поддаваясь депрессии.