Ретро-бонус. Бизнес-сказки. Лонгрид

Сказка первая. Как мужик гайки продавал и долю рынка потерял

Решил как-то господин Шмидт делать гайки. Купил хорошее оборудование, настроил производство, нашел клиентов и кажется жизнь удалась. Однако проходит время и продажи начали падать. Разобрались и поняли, что за последние годы гайки крутить научились все, кому только захочется, а покупатели свои яйца стали раскладывать по разным корзинам — начали брать товар как минимум у трех поставщиков. В нашей сказке делали они это честно и справедливо — брали у всех поровну.

Господин Шмидт таким оказался недоволен. Пошел он к своему главному, буквально ключевому клиенту и говорит: давайте вы будете снова брать у меня много-много, а я вам дам низкую цену. Взял он первый месяц много, потом немного меньше, а через время снова стал только треть покупать у Шмидта.

Но платить низкую цену привык и Шмидт, как ни старался, как ни уговаривал, поднять цену обратно не смог, ибо ключевой клиент предложил вовсе прекратить отношения — он уже вырастил замену для своего ключевого поставщика.

Сказка вторая. Как мужик гайки докрутил, а их никто не захотел

Вторая история со Шмидтом случилась тогда, когда он решил добавить в свои гайки немного лишнего хрома. Сделал это он из-за проблем клиентов — что его гайки, что гайки конкурентов иногда срывались на сборочных линиях. Все к этому привыкли и только Шмидт решил внедрить инновацию — научился делать гайки из более крепкой стали, которая и дороже, и сложнее в обработке.

От этого гайки стали крепче, но никто не хотел платить больше — отдел закупок консервативней ортодоксальных иудеев и христиан вместе взятых. И возник у него вопрос о том, как без долгих уговоров по новой цене продать всем-всем-всем клиентам свои новые гайки.

И в первом и во втором случае Шмидта спас ретро-бонус, или рабат, как говорят в разных странах. Самыми простыми словами это скидка, которая дается задним числом за объем. Звучать это может так:

— Я вам верну десять процентов от уплаченных денег, если за месяц вы купите у меня пуд соли. Размер партий при покупке значения не имеет.

Вы мне скажите что это та же скидка, только боком. Согласен, однако психологически на покупателя она действует иначе. Скидка, которую мы даем покупателю на постоянных условиях, начинает действовать в его сознании как стандартная цена. Как правило трудно, при сокращении объемов, вернуть более высокие цены.

Чтобы это понять, давайте приведу немного отстраненный пример

Сказка третья. Про Машу и Несправедливость

В мае продажник Маша устроилась на работу в компанию, торгующую носками. Буквально с первого же дня работы она ворвалась в бизнес и начала выполнять план. В условиях оплаты труда было прописано, что при выполнении плана она получает пять процентов, а при провале — всего два.

Так Маша проработала до конца года, выполняя план каждый месяц, а январь по невероятным причинам оказался провальным. Мало того что продажи упали,так ее еще и наказали рублем за несезон, хоть всегда она была лучшей в своем отделе.

Руководство, пользуясь принципом что условия для всех одинаковые и уступок никому не будет, на переговоры не пошло. Их тоже можно понять, тем более что мы с вами не знаем всех нюансов их бизнеса. В итоге Маша, видя великую несправедливость к себе, уволилась и в следующем мае она нашла себе новую работу.

Так же и покупатели привыкают к своей скидке, перестают относиться к ней как к временному явлению и думают, что за былые заслуги вы им обязаны сохранить старые условия.

Если же в вашем бизнесе скидка дается за размер одной отгрузки, то вы идете против современных течений в менеджменте где большие складские запасы — вселенское зло, но об этом в другой раз.

Итак, первый способ использования ретро-бонуса — это скидка за объем покупки, только другим боком. Шмидт приходит к своему ключевому клиенту и говорит:

— Смотрите, как я понял, сейчас вы у меня берете три тонны в месяц, а раньше брали десять. Дела ваши хуже не стали. Я же улучшил процессы, купил новое оборудование и теперь могу продавать вам дешевле. Мы будем возвращать пять процентов от уплаченных за месяц денег, если наши отгрузки будут больше восьми тонн.

Во втором случае, когда Шмидту надо было вывести новый, более дорогой товар на рынок, минуя сопротивление системы, тоже можно использовать ретро-бонус. К примеру, новые материалы стоят на 10% дороже, а лучший путь через отдел закупок — это демпинг.

Наш герой предложил закупщиком разовый ретро-бонус в 20% после того, как у него покупают условно говоря первую тонну новых гаек. Отделы закупок, зная что тонну они выкупают за два-три месяца, позарились на предложение Шмидта. Для закрепления эффекта он стал метить свои гайки красными точками.

А после обработки первой тонны, сотрудники сборочной линии отказались работать с другими гайками. Учитывая малый процент на гайки в бюджете закупок, руководство легко и быстро согласилось брать новый товар по новой цене.

Но Шмидт был бы плохим предпринимателем, если бы не придумал еще одно применение ретро-бонусу. Он, как вы уже догадываетесь, всю свою ценовую политику перевел на ретро-бонусы. Отпускал всем по одной цене, а начислял возврат от размеров закупки.

Отпускал товар он с отсрочкой платежа и, как правило, не каждый клиент вкладывался в сроки оплаты. В итоге у него почти всегда имелась просроченная дебиторка.

Введя ретро-бонусы он добавил условие: начисляются они только при отсутствии просроченных долгов, а для текущих клиентов с тянущейся дебиторкой он добавил другое условие: бонусы сохраняются только тогда, когда общая сумма просрочки сокращается хотя бы на один процент в месяц.

Напишите, пожалуйста, какие еще коммерческие условия можно вкладывать в ретро-бонус, понравился ли вам такой формат подачи, обязательно ставьте лайки и подписывайтесь. И да, я знаю что иногда ретро-бонус ограничен законодательством, но мы то с вами знаем, что если захотим вернуть 20%, то мы найдем как это сделать.