Как передача инициативы сотрудникам и контроль над результатом спасли руководителя от выгорания

Однажды я, как трекер, работал с сетью, состоящей из 3 ресторанов, у которых на тот момент шел инвестиционный период. Сеть работала в одной из европейских стран, где норма прибыли заметно меньше, чем в России. А требования к качеству процессов и управлению еще выше, если вы хотите успешно развивать бизнес. Выручка на момент старта работы уже была, но прибыль — ниже нуля. В связи с ростом числа ресторанов выросло и количество сотрудников: администраторы, официанты, маркетинг, закупки, открытие новых точек. Загрузка у этого руководителя существенно выросла с ростом сети. У него не получалось делегировать свои обязанности, иначе говоря — он везде бегал и указывал, кому и что делать. Его управленческое внимание тонким слоем распределялось по всей команде. Сотрудники же, получая мало внимания от руководителя, плохо и медленно продвигались к результатам. У сотрудников не было самостоятельности, четкой зоны ответственности и права принимать решения. Расти быстро с такой командой представлялось очень сложным.

Что мы делали

Владелец пришел на трекинг. Мы с ним работали 4 месяца. Формально были заданы такие цели: нам нужно быстрее открывать рестораны и доводить их до прибыли 10%. В реальности, когда мы начали работать над бизнес-задачами, мы увидели аховую ситуацию с командой, и стало очевидно, что если откроются еще рестораны, руководитель просто захлебнется работой и выгорит.

Мы, конечно, стали работать над улучшением финансовых показателей и гипотезам по поднятию среднего чека. Но основной упор сделали на выстраивание работы в команде: добавили цели для каждого сотрудника, начали проводить еженедельные регламентные встречи, где происходил контроль результатов за неделю и планирование следующей. Это помогло руководителю быстро обнаружить, что сотрудники не понимают, как достигать целей, которые он им ставит.

Мы разработали план трансформации: как обучить сотрудников, кого можно заменить, что нужно делегировать уже сейчас, а что можно попозже. По сути, руководителю пришлось перестроить себя из хаотичного чайка-менеджера в рутинного операционного директора (четкая постановка целей, донесение задач до сотрудников, постоянный контроль). А участникам команды пришлось сделать выбор: начать расти профессионально или уйти. Те сотрудники, которые стали расти, смогли через 2 месяца уже показать больше инициативности и идей по развитию. Например в одном ресторане администратор и официанты сами проверили гипотезы про росту чека и получили +20%, а это сразу вывело точку в небольшую прибыль.

Самым сложным для собственника оказалось регулярно контролировать еженедельное продвижение к результатам — ему все время хотелось бежать дальше и придумывать новые идеи. Мы начали уделять внимание еженедельным выводам, что мешает сотрудникам достичь результата, как сделать так, чтобы они быстрее приходили к целям. Еженедельная рефлексия также стала новым процессом для владельца и его команды, в ходе которого у них появилась привычка анализировать свою работу и лучше готовиться к планеркам. Со временем это помогло расширить зоны ответственности у сотрудников и освобождать больше времени собственника на новые идеи.

Результат работы:

1. Вывели рестораны на точку безубыточности.
2. Открыли новое направление — доставку готовых блюд.
3. Увеличили средний чек на 20%.
4. Перешли из контроля над задачами к контролю за результатом.
5. Сотрудники стали более инициативными.

Самое главное изменение произошло в голове предпринимателя: с помощью трекинга он понял, как делегировать команде не задачи, а отвественность за результат. Выстроил новые процессы управления и контроля, и это помогло дойти до прибыли и при этом не сгореть на работе.

В своем телеграм-канале я часто делюсь случаями из своей профессиональной практики. Если у вас есть похожие кейсы, можете прийти ко мне в личку, обсудим. Я всегда готов к новым мнениям.