Как следить за рентабельностью и при этом мотивировать команду (2 часть)

Наше продолжение будет все также полезно для СЕО и ТОП-менеджеров продакшенов, агентств, руководителей направлений и операционных менеджеров.

Следим за проектом и рентабельностью

В InstaDev мы выстроили простую систему из 3 связанных файлов, которые помогают оперативно следить за рентабельностью проектов.

Посчитать рентабельность проектов в общих чертах не сложно.

Вкратце, нам понадобятся:

1. внутренние ставки исполнителей на проектах;
2. затраты времени на проекте у конкретных исполнителей (единица измерения может быть разной в зависимости от масштаба проекта, мы чаще всего ориентируемся на часы);
3. объем проекта/его этапа, который формируется при оценке проекта и который удалось согласовать с клиентом.

Подсчет внутренних ставок подробно разбирали в первой части.

Сейчас же покажем наш шаблон «Расчет оверхеда и стоимости часа», который мы используем в работе.

Как пользоваться этим шаблоном:

1. заполнить данные производство, то есть сотрудники производственного отдела (столбцы A-G, K-N);
2. заполнить административные данные (сотрудники, которых нельзя отнести в производственный отдел);
3. скорректировать изменяемые данные на вкладке «Общий».

Итог: на листе «Данные производства» мы получим три вида ставок (внешнюю, внутреннюю и чистую) и дополнительно сводную таблицу по месячным затратам на каждый отдел/направление в разрезе людей (лист «ФОТ Анализ производство»).

Внешняя — ориентир для «продажи» исполнителей в проектах, т.к. в нее уже заложена целевая рентабельность. В шаблоне она на уровне 20%, но может быть любой под конкретные нужды.

Внутренняя пригодится для подсчета рентабельности, а чистая — для маржинальности.

Важный момент: проектные менеджеры тоже в этом списке, но с коэффициентом 0 в столбце «Работает». Обычно проектный менеджер не продается напрямую в проекте и учитывается в оверхеде (строка «ФОТ непроизв (из отдела) + налог» на листе «Общий»), но если будет возможность «продать» проектного менеджера напрямую в проекте, то для этого пригодится ставка такого человека. Поэтому он и присутствует на листе «Данные производство» с расчетом ставок.

Далее мы используем шаблон «Контроль отгрузок». У этого документа 2 функции: контроль за статусом проектов/оплат и формирование первой части базы по проектам и исполнителям.

Лист «Отгрузки» достаточно простой: нужно лишь вносить и своевременно обновлять информацию по отгрузкам (часть работ, которая закрывается актом) на проектах. Здесь же и прописываются объемы работ по отгрузкам в денежном выражении. Актуальность данных на этой вкладке мы проверяем еженедельно на звонках с проектными менеджерами.

Также в этот файл тянется на отдельный лист список исполнителей из файла «Расчет оверхеда» (1-ый шаблон) с только внешними ставками, чтобы они служили ориентиром для проектных менеджеров.

Необходимая информация для анализа вносится на листе «Исполнители»:

1. проект/часть проекта (отгрузка);
2. исполнители, которые участвовали в работах;
3. выделенный объем на исполнителей из общего бюджета отгрузки (в случае нескольких исполнителей проектный менеджер сам разделяет объем отгрузки на исполнителей в зависимости от планируемого объема работ на этого исполнителя в отгрузке);
4. фактически потраченные часы на отгрузку у исполнителя, которые обновляются на еженедельной основе (мы берем эти данные из Tempo плагина для Jira);
5. дополнительно: остаток планируемого объема у исполнителя (ориентир для проектных менеджеров). Если есть постоянный расход на проектах, например, комиссия/премия за продажу, то ее изначально нужно убрать из расчетного объема в формулах по подсчету рентабельности и т.п. Допустим 2% мы отдаем менеджеру по продажам, тогда для расчета везде стоит 0.98*планируемый объем.

Сама база начинает формироваться на листе «База», куда перетягиваются столбцы A-G с листа исполнители, и по названию отгрузки сюда же переносится вся информация с листа «Отгрузки» уже без дополнительных цветовых выделений.

И последний файл «Анализ отгрузок».

Основным является лист «База отгрузок» куда импортятся данные с листа «База» из документа «Контроль отгрузок» (2-й шаблон) и дополнительно к ним справа добавлены расчеты реальных и чистых затрат, рентабельности, маржи и маржинальности, статус работает ли исполнитель в компании и принадлежность к цеху (направлению работы).

Также сюда тянутся все рейты и ставки из 1-го шаблона на отдельный лист «Рейты» (они все также нужны для расчетов рентабельности, маржинальности и т.п.).

На основе собранных данных можно строить множество сводных таблиц в зависимости от идей, которые придут в голову. Но основные — это подсчет рентабельности, маржинальности, подсчет премий и эффективности исполнителей и т.д. В качестве примера они также присутствуют в файле на отдельных вкладках.

По желанию базу можно расширять под какие-либо идеи. Мы лишь показываем рабочий минимум, который можно использовать.

В итоге мы имеем 3 шаблона, которые связаны следующим образом:

Также эти шаблоны должны иметь разный уровень доступов: «Расчет оверхеда и ставок» и «Анализ отгрузок» для руководства, а «Контроль отгрузок» является основным рабочим файлом для проектных менеджеров.

Также можно выделить параметры, которые сильнее всего влияют на рентабельность:

1. Оценка проекта (в том числе правильная оценка объема работы)
2. Стоимость проектной команды
3. Низкая эффективность исполнителей
4. Правильно выстроенная коммуникация с заказчиком, позволяющая заниматься допродажами

С помощью такой системы становится проще следить за «здоровьем» проектов, появляется возможность среагировать на незаметные, на первый взгляд, негативные сценарии.

Например, проект начал движение в сторону минуса, тогда можно попробовать немного изменить проектную команду или заняться допродажами или вообще выяснить, что кто-то на регулярной основе показывает плохие результаты, искусственно завышает оценки по объему работ и т.д.

Имея такие показатели, можно говорить с командой о каких-либо мотивациях или кадровых изменениях. Все в ваших руках и уже не просто личные догадки, а конкретные факты и показатели.

Мотивация

Для проджект менеджеров у нас разработана система мотивации, основанная на результатах проектов. Выглядит все достаточно просто.

Премиальный фонд формируется на отгрузках, которые превысили базовую рентабельность, например, 20% (устанавливается компанией на свое усмотрение). Часть премиального фонда выплачивается проджект менеджеру, который вел эту часть работ. Насколько большой должна быть эта часть — вопрос открытый, поэтому лучше всего отталкиваться от ситуации в компании. Но, наш взгляд, 10-20% выглядит вполне адекватно.

Каждый квартал мы проводим итоговые встречи с проджект менеджерами, где вместе смотрим на результаты проектов и объявляем премии. Особенно интересно разбирать примеры, где немного не хватило до нужного результата.

Все это побуждает проджект менеджеров не терять фокус с рентабельности проектов и постоянно думать как улучшить ситуацию на том или ином проекте. Дополнительно также помогают еженедельные встречи по контролю отгрузок, где смотрим рентабельность в реальном времени.

Также можно выделить процент из премиального фонда для исполнителей на проекте, если будет такое желание. Все на ваше усмотрение относительно ситуации в компании и любви к своим сотрудникам.

Самый сложный момент в организации — постоянство.

Приучить команду следовать процессу и не забывать что-то вносить может быть не совсем просто, у нас этим занимается операционный менеджер, поэтому все проходит немного проще.

Что в итоге

1. Показанная нами система и шаблоны помогут в полуавтоматическом режиме рассчитывать показатели проектов и контролировать их.
2. Чем чаще вы будете проводить анализ, тем лучше, но еженедельной основы вполне достаточно.
3. У вас появляются данные, чтобы не только следить за проектами, но и вести предметный диалог с командой.

Уже можно будет на конкретных примерах и показателях обсуждать выплату премий, повышения или уход из команды (верим, что последний вариант будет редким).

Надеемся, эта статья поможет разобраться в том, как выстроить собственную систему контроля проектов, но при возможности всегда можно найти вдохновение и сделать свой аналог, который подойдет конкретно вашей ситуации.

Был ли у вас опыт выстраивания мотивационных программ для своих проектных команд? В чем были сильные сложности?

Первая часть по теме организации процессов:

«Процессы в агентстве разработки: оверхед это только начало»

Больше полезного о мобильной разработке, менеджменте и мотивации в нашем ТГ- канале InstaDev mobile.