Как сделать выводы из факапов и с третьего раза построить отдел продаж на удаленке

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.

Теперь мессенджер Compass можно за 10 минут установить на свой сервер. А если хотите начать общаться прямо сейчас, попробуйте облачную версию.

Удаленный формат работы прочно закрепился во всех сферах. По результатам опроса FlexJobs 65% специалистов хотели бы работать полностью удаленно, еще 32% предпочтут гибридный формат. Даже такое, казалось бы, консервативное направление, как продажи — не исключение.

Наша практика показывает, что многие начинающие и опытные соискатели хотят удаленку или гибрид. Однажды и мы решили, что отсекать весомую часть специалистов только из-за того, что нам хотелось бы видеть всех сотрудников в офисе — неэффективно.

Несколько вводных про наш опыт:

1. перешли на удаленку в 2019 году, потому что в команду пришли крутые ребята из других городов;
2. в отделе продаж сейчас работает 10 человек;
3. 70% сотрудников выбирают удаленку, 30% — офис или гибрид.

В переносе отдела продаж на удаленный формат есть 2 основных плюса: расширение географии помогает находить больше талантливых специалистов, а снижение расходов на аренду большого офиса позволяет перенаправить этот бюджет на систему мотивации.

Но, как и везде, есть нюансы. Нам было необходимо понять, как:

1. создать слаженную команду в условиях, когда люди почти не видят друг друга;
2. грамотно отслеживать эффективность работы;
3. мотивировать сотрудников продолжать работать в компании.

Найти ответы на эти вопросы и построить эффективный, по нашему мнению, отдел продаж удалось только с третьей попытки. В первые два раза мы допустили ошибки, которые привели к увольнению нескольких ценных сотрудников, но дали действительно полезный опыт. Разберем подробнее.

Попытка № 1: думали, что все процессы отлажены, но это оказалось не так

Ошибка: были прописаны скрипты переговоров, но не было четкого регламента по срокам, в которые делается следующий звонок или любое другое действие. При переходе на удаленку менеджеры расслабились и продажи просели по всему отделу.

Кроме того, некоторые ситуации в скриптах учесть не получилось. У сотрудников иногда возникали затыки, с которыми они пытались разобраться сами, не желая отвлекать руководителя или коллег. Это тормозило работу и плохо сказывалось на выполнении KPI.

Решение: прописали регламенты по срокам, составили road map процессов и переделали базу прозвона. Теперь в ней четко видно, когда нужно сделать следующий шаг и что делать, если не дозвонился. Действия можно отфильтровать и составить план на день.

Пример базы одного из наших сотрудников

Такая система позволяет сотрудникам не путать, кому и что они обещали. А еще, коллеги могут замещать друг друга при необходимости.

Попытка № 2: понадеялись, что сотрудники общаются между собой достаточно, чтобы стать командой

Ошибка: не уделили внимание командообразованию, потому что постоянно находились задачи «‎поважнее».

В работе отдела продаж есть свой нюанс: специалисты редко передают друг другу задачи или обсуждают проекты, — каждый занят выполнением своих KPI.

Получилось так, что сотрудники работали сами по себе и почти не общались. Люди оказались разобщены и сильная команда их не удерживала, потому что команды как таковой и не было. Получив более выгодный оффер, они быстро переходили в другую компанию. Так мы потеряли несколько сильных менеджеров.

Решение:

1. запустили регулярные обучения, где вместе разбираем ошибки;
2. раз в месяц проводим онлайн-собрание, где говорим об успехах и лучших кейсах за период;
3. наладили систему сбора обратной связи, руководитель регулярно проводит встречи «‎один на один» с каждым менеджером;
4. за каждым новым сотрудником закрепляется коллега-наставник, который помогает адаптироваться и погрузиться в работу.

Попытка № 3: учли ошибки и наконец-то все получилось

Теперь отдел продаж работает результативно, а текучка практически на нуле. Мы считаем это личной победой и продолжаем совершенствовать процессы. Сейчас в приоритете:

1. Отладить процессы и искать пути упрощения рутинных задач. Например, передать все формирование документов и заполнение карточек клиентов чат-ботам.
2. Улучшать обучение и развивать систему наставничества для более легкой адаптации новых сотрудников.
3. Работать над системой обратной связи, чтобы вовремя замечать и решать затыки.
4. Добавить соревновательный элемент для сотрудников, которым это важно и развивать систему мотивации, для тех, кто не хочет конкурировать, но тоже работает эффективно.

Вот что мы вынесли из этого опыта: как построить отдел продаж на удаленке

1. Настройте инструменты для работы

Работайте над тем, чтобы по максимуму автоматизировать рутинные процессы и снизить операционные затраты менеджеров.

По возможности сотрудники должны работать в одной CRM и общаться в отдельном мессенджере, где все заточено под нужды команд. Все инструменты должны быть интегрированы между собой. Пример удобного сервиса для рабочего общения, — конечно же, мессенджер Compass.

2. Ответственно подходите к найму

Если коротко: не обманывайте людей на входе и будет вам счастье.

Некоторые работодатели предпочитают не указывать в вакансии нелюбимые многими задачи, в надежде привлечь побольше соискателей. Например, пишут, что прозвон только по теплой базе, а на собеседовании оказывается, что иногда холодные звонки делать все-таки придется. Под «‎иногда» работодатель понимает 3 раза в неделю по 2 часа.

Такое поведение неэффективно: человек, для которого отсутствие холодных звонков принципиально в компанию все равно не пойдет, но на общение с ним HR время потратит. Умалчивание в вакансии может повлиять и на отзывы, если соискатель разозлится, что компания зря потратила его время.

Кроме того, из-за расширения географии откликов будет гораздо больше, что даст дополнительную нагрузку на HR-отдел. Максимально конкретные условия работы и ожидания от кандидатов снизят поток «‎мусорных» откликов и помогут быстрее найти подходящих специалистов.

3. Введите тестовый день для новичков

Во многих компаниях, где менеджерам по продажам предстоит активно звонить, новые сотрудники делают это далеко не сразу. Сначала они изучают продукт, обучаются скриптам и работе в CRM, и, только после этого пробуют общаться с клиентами. На этом этапе часть соискателей отсеивается, уже проведя неделю-две в компании.

Цель тестового дня — сразу показать кандидатам то, чем им предстоит заниматься и быстро отсечь тех, кому такая работа не подходит. Это особенно полезно, если вы нанимаете сотрудников без опыта в вашей сфере.

Как проводить:

1. Устроить соискателю пробный рабочий день на 3-4 часа.
2. Дать упрощенный вариант задачи, которую ему предстоит делать постоянно.
3. Установить минимально допустимый KPI и отсеивать тех, кто не сможет его выполнить.

На примере звонков такой задачей может стать прозвон самой холодной и сырой базы. Скрипт на продажу лучше заменить анкетированием, так как человек пока не знает продукт. KPI — количество совершенных звонков и диалогов.

По итогам тестового дня вы попрощаетесь с соискателями, которые не уложились в KPI и теми, кто решит уйти по личным причинам. Такое бывает часто: человек думает, что готов выполнять задачу, но на практике его ожидания не совпадают с реальностью. Он понимает, что ему это не интересно и вы расстаетесь, почти не потратив время друг друга.

Далее, с теми, кто выполнил KPI и сам хочет остаться составляется план обучения, начинается испытательный срок и адаптация.

Friendly Reminder: приведите коммуникацию в порядок в мессенджере Compass. Можно использовать облачную версию или развернуть мессенджер на своем сервере всего за 10 минут.

4. Уделяйте внимание адаптации

При работе на удаленке адаптация новых сотрудников вдвойне важна: человек не должен чувствовать себя одинокой рыбкой в океане задач. Важно, чтобы он знал, у кого может спросить помощи и совета, не боясь показаться глупым или навязчивым. Поэтому к каждому новичку желательно прикреплять коллегу-наставника.

Руководитель и наставник выполняют разные роли:

1. наставник помогает влиться в команду, дает поддержку и разъясняет вопросы, которые новичок может постесняться задать руководителю;
2. руководитель отслеживает прогресс сотрудника, собирает и дает обратную связь о работе.

Помимо введения в нюансы работы, избежать увольнения в первые месяцы помогут:

1. Качественное обучение по продукту и процессу продаж.
2. Прозрачная система оплаты труда. Каждый сотрудник должен четко понимать, из чего формируется зарплата и уметь ее рассчитать.

5. Настройте адекватную систему контроля

Здесь есть важное правило: контролировать нужно не присутствие сотрудников на работе, а результаты, которых они достигают. Задача руководителя — анализировать эффективность через отчеты, определять слабых специалистов, обучать их, улучшать систему мотивации и так далее.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, к каким показателям вы стремитесь в разрезе месяца, квартала, года, и где вы находитесь сейчас. Поэтому руководителю важно уметь строить адекватные прогнозы и разместить их в быстром для сотрудников доступе.

Будет отлично, если все нужные данные будут автоматически выгружаться на общий Дашборд — онлайн-доску со статистикой по основным показателям сотрудников и отдела. Это ключевой инструмент руководителя, который поможет отслеживать основные метрики и вовремя увидеть проблемные зоны.

Держать сотрудников в тонусе поможет ежедневный отчет по целям. Соберите самые важные показатели и сделайте простой шаблон, заполнение которого займет пару минут. Для выборочной проверки пригодится запись звонков.

6. Развивайте сотрудников вместе и персонально

За формирование команды отвечает постоянное совместное развитие. Для этого нужно регулярно проводить:

1. Обучения с внешними и внутренними спикерами. На них можно изучать что-либо новое или проводить совместный разбор ошибок.
2. Собрания с подведением итогов периода. Здесь, по возможности, нужно только хвалить и разбирать удачные кейсы коллег, чтобы поднять командный дух. Негатив лучше оставить для индивидуальных бесед.

За удержание сотрудников отвечает персональное развитие: руководитель проводит встречи «‎один на один», собирает и дает обратную связь. Здесь можно скорректировать работу или, если все хорошо, выяснить, настроен ли человек на рост. Если да, то определить, какие качества стоит подтянуть и составить план развития.

Важно помнить, что не обязательно растить из каждого сотрудника будущего руководителя, — это подходит не всем. Альтернативой может стать рост до наставника, выполнение более сложных задач, участие в обучении или организации процессов. Все зависит от личных качеств специалиста и его интересов.

7. Добавьте позитивную конкуренцию

Легкий соревновательный момент поможет мотивировать сотрудников перевыполнять показатели.

Важный нюанс: руководитель не должен пытаться вовлечь в соревнование абсолютно всех. В каждой команде есть специалисты, которые не стремятся лидировать, но, при этом выполняют свои KPI и хотят просто спокойно работать. Таким лучше дать прозрачную систему мотивации и оставить в покое.

Для тех же, кому нравится соревноваться и побеждать, придумайте весомую мотивацию за лидерство. Вот несколько вариантов:

1. повышающие коэффициенты за перевыполнение KPI;
2. лучший сотрудник по итогам квартала следующие 3 месяца получает дополнительный % к окладу;
3. периодические конкурсы с весомыми призами.

Резюмируем

Как организовать удаленный отдел продаж:

1. Составьте регламенты по срокам и процессам, настройте рабочее пространство и стремитесь автоматизировать рутинные процессы.
2. Будьте честны в описании задач и условий работы при поиске кандидатов. Перед тем, как принимать соискателей на испытательный срок, проводите тестовый день.
3. К новым сотрудникам прикрепляйте коллег-наставников, чтобы облегчить адаптацию. Обеспечьте качественное обучение и прозрачную систему оплаты труда.
4. Оценивайте результаты, а не присутствие на работе. Держать сотрудников в тонусе помогут ежедневные мини-отчеты и онлайн-доска с основными показателями отдела.
5. Уделяйте внимание командному и индивидуальному развитию специалистов. В этом помогут регулярные обучения, собрания с подведением итогов и беседы «‎один на один».
6. Разработайте систему вознаграждений, чтобы мотивировать сотрудников перевыполнять показатели.