Минимум контроля — максимум результата: памятка для тревожных руководителей

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.

Теперь мессенджер Compass можно за 10 минут установить на свой сервер. А если хотите начать общаться прямо сейчас, попробуйте облачную версию.

Сегодня поговорим о том, как начинающим или просто тревожным руководителям лучше понимать, что происходит в бизнесе и при этом не тратить слишком много энергии. В статье сконцентрируемся на обратной связи, а также на той базе, которая нужна для ее реализации.

Как обычно, щедро делимся собственным опытом и приглашаем к обсуждению темы в комментариях.

Распространенные ошибки руководителей

Тревожные руководители часто совершают такие ошибки:

1. Контролируют все и всех: пишут тонны сообщений, постоянно задают вопросы сотрудникам, пытаются удержать в голове каждую мелочь по десяткам, даже сотням задач.
2. Создают условия, в которых команда и отдельные сотрудники не могут проявлять инициативу, а потому и не стремятся этого делать.
3. Не умеют делегировать. Руководители, которые постепенно обрастают неподъемными задачами, становятся неэффективным, эмоционально нестабильным и в результате выгорают. При этом они буквально «заражают» команду и закономерно тащат ее вниз.
4. Становятся причиной того, что в команде возникает дисбаланс. Кто-то из сотрудников берет на себя гораздо больше, чем следует (по примеру руководителя), а кто-то выезжает на гиперответственных трудягах.

Все эти проблемы — следствие того, что руководитель не может правильно организовать работу команды. Вместо того чтобы создать четкую систему управления, которая решает многие проблемы еще до их появления, лидер стремится контролировать каждый шаг своих сотрудников. В результате команда не работает, а постоянно выясняет отношения и пребывает в бесконечном хаосе.

Чтобы команда действовала эффективно, руководителю нужно решить три глобальные задачи:

1. научиться делегировать
2. разработать адекватную систему контроля, которая работает практически без него
3. создать условия для инициативы сотрудников

У себя в команде мы пользуемся инструментами, которые помогают решить перечисленные задачи и не сомневаться в том, что каждый сотрудник делает нужную работу.

Петли обратной связи

Обратная связь в коллективе может организовываться по-разному. Например, она нередко бывает хаотичной, что называется «по настроению». Если руководитель встал не с той ноги, он начинает фокусироваться на ошибках и минусах, а команда закономерно получает нагоняй за все подряд. Если настроение хорошее, то есть шансы, что кто-нибудь получит благодарность за выполненную работу. Такой вариант обратной связи — худшее, что можно придумать.

Если вы хотите построить по-настоящему эффективную команду, которая будет развивать бизнес, к организации обратной связи нужно подходить, как к отдельному проекту. И здесь очень поможет такое понятие, как «петли обратной связи».

Петля обратной связи — это, по сути, «реакция на реакцию». В самом простом виде это выглядит так:

1. Руководитель видит, что сотрудник делает ошибку в работе, и подсвечивает ее — показывает, что можно исправить.
2. Сотрудник получает реакцию руководителя и уже сам на нее реагирует — например, благодарит за оказанную помощь или указывает, что сделал ошибку по причине некорректно составленного ТЗ.

То есть здесь мы видим реакцию, на которую в ответ следует еще одна реакция. Конечно, в реальности все не так просто. С психологической точки зрения сама петля обратной связи включает:

1. факт — то, что видит или слышит человек
2. фильтры восприятия, которые у каждого индивидуальны
3. интерпретацию факта, который прошел через фильтры
4. эмоции по поводу этой интерпретации
5. конкретные действия

Цепочка реакций может быть и короткой, и длинной. Например, в решении сложных задач такие петли повторяются многократно — и образуется что-то вроде клубков обратной связи.

Руководителю важно понимать, что есть разные виды петель обратной связи. И каждая из них либо ослабляет поведение, на которое направлена ОС, либо усиливает его.

1. Петля положительной ОС. Усиливает условия, при которых реализуется конкретное поведение. Если руководитель отмечает успехи команды, то с высокой долей вероятности сотрудники захотят повторить этот результат.
2. Петля отрицательной ОС. Когда руководитель указывает на ошибки и просит их исправить, он может рассчитывать на то, что в будущем подобных ошибок будет меньше.
3. Опережающая петля ОС. Она предполагает, что обратная связь работает на опережение, то есть дается заранее, чтобы предупредить какие-то ошибки, усилить слабые стороны еще до решения задачи. Например, руководитель команды может заранее рекомендовать коллегам устранить пробелы в знаниях — до того, как их заметит руководитель подразделения.
4. Задержанная петля ОС. Такая петля подразумевает, что обратная связь дается не заранее, а уже по факту, когда что-то пошло не так. Здесь используется принцип «действовать по мере поступления проблем».

Каждый из этих вариантов хорош по-своему, поэтому их можно и нужно комбинировать. Петли положительной и отрицательной ОС универсальны, а вот при выборе опережающей или задержанной петли ориентируйтесь на срок проекта.

В долгосрочной перспективе лучше работает опережающая петля ОС. В таком случае команда решает текущие задачи и параллельно усиливает свои слабые стороны. Она старается предусмотреть риски и ошибки, которые могут возникнуть в будущем. При работе со срочными проектами актуальна и задержанная петля ОС. Когда нет времени на подробный план, реагировать приходится по ситуации — и это абсолютно нормально.

При этом очень важно, чтобы петли обратной связи инициировались не только руководителем, но и сотрудниками на всех уровнях. А для этого важно создать подходящие условия.

Friendly Reminder: Приведите коммуникацию в порядок в мессенджере Compass. Можно использовать облачную версию или развернуть мессенджер на своем сервере всего за 10 минут.

Условия для инициативы

Если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли инициативу, недостаточно просто озвучить такое желание. Нужно создать подходящие условия и предложить такие форматы взаимодействия, при которых инициатива будет проявляться естественным образом.

Например:

1. Утренние дейли в формате созвонов. Митинги строятся по определенным правилам: каждый сотрудник рассказывает о задачах на день, а также делится тем, что удалось сделать за предыдущий день.
2. Мозговые штурмы. Это прекрасный вариант для решения сложных или объемных задач. Во время брейншторма, если он правильно организован, каждый сотрудник может проявить инициативу на максимум.
3. Копилки идей. Их можно реализовать по-разному. Например, можно предложить копирайтерам участвовать в выборе тем для блога. Для этого нужно создать общий файл, в котором каждый автор сможет оставлять свои предложения.

Важное условие для инициативы сотрудников — это открытость руководителей. Каждый участник команды должен понимать, что может напрямую обратиться к лидерам со своей идеей и получить по ней адекватную обратную связь. В зависимости от особенностей работы это тоже можно организовать по-разному: в личной переписке, отдельном чате или через специальную форму в виде анкеты.

А чтобы все это работало на деле, а не на словах, руководители должны придерживаться важных принципов:

1. только конструктивная обратная связь
2. высокая толерантность к ошибкам
3. не наказание, а анализ просчетов, разумная ответственность сотрудников
4. поощрение инициативы и отличных результатов
5. опора на ценности — формирование команды, которая разделяет ценности компании

Иными словами, на инициативу сотрудников влияют атмосфера в команде, поведение руководителей, техническая возможность проявить инициативу, а также то, как лидеры относятся к ошибкам. Подходить к этому вопросу можно только комплексно.

Обратная связь 360 градусов

ОС по принципу 360º — это самая большая петля обратной связи. Она предполагает, что работа и качества сотрудника оцениваются не только руководителями, но и партнерами, клиентами, коллегами — всеми, с кем взаимодействует конкретный человек. Это очень важно, потому что сотрудник может идеально справляться с задачами руководителя, но при этом осложнять работу команды. Или он может отлично взаимодействовать с коллегами, но игнорировать потребности клиентов. При таком дисбалансе бизнес рано или поздно пострадает. А обратная связь 360º позволит обнаруживать проблемы еще до того, как это произошло.

Еще одна составляющая обратной связи 360º — это оценка самого себя. Важно, чтобы каждый сотрудник учился самостоятельно анализировать свою эффективность.

Поскольку такой вариант ОС предполагает объемную работу, то ее проще всего организовать в формате анкетирования. При этом анкеты для клиентов и коллег должны быть разными. Но в сумме они должны учитывать такие характеристики:

1. hard skills — профессиональные знания, навыки и опыт
2. навыки коммуникации
3. умение выстраивать отношения в команде, поддерживать сотрудничество
4. лидерские, управленческие способности
5. умение ставить рабочие цели и их достигать
6. адаптивность, психологическая гибкость — способность правильно реагировать по ситуации

У ОС 360º есть много плюсов. Она улучшает качество командной работы, производительность, позволяет эффективнее отслеживать результаты каждого сотрудника, что особенно важно для больших команд. Также она повышает уровень здоровой конкуренции и одновременно вовлеченность людей в бизнес-процессы.

По сути, такая обратная связь дает руководителю полное понимание того, как работает каждый специалист. От этого и можно оттолкнуться, распределяя и делегируя задачи. Если руководитель изначально дает работу подходящему кандидату, а потом корректирует ее, используя релевантный формат обратной связи, он может отказаться от лишнего контроля и сконцентрироваться на своих делах.

Но такое решение подходит не для всех. Чтобы организовать обратную связь 360º, нужно потратить немало времени и усилий. А еще она сработает только в компании, где уже сложилась подходящая атмосфера — открытая, доброжелательная, с высоким уровнем инициативы, а также в меру вовлеченными руководителями.

Чек-листы и KPI

Любая обратная связь должна на что-то опираться — на какой-то каркас из правил, цифр и целей. Так что для эффективного управления командой не обойтись без KPI.

Система KPI — ключевых показателей эффективности или деятельности — решает несколько задач одновременно. Она упорядочивает бизнес-процессы, позволяет оценить результаты работы, помогает планировать и анализировать деятельность компании. Также это мощный инструмент для дополнительной мотивации сотрудников.

Единого списка индикаторов KPI не существует — все будет зависеть от вашей ниши, особенностей бизнеса, самой компании. Но, как правило, такой список включает метрики результата — то есть параметры, которые описывают количество и качество выполненных работ. Допустим, менеджер по продажам должен продать в месяц на определенную сумму и выше.

Часто используются и метрики производительности, хотя их нельзя применить ко всем сотрудникам. Тому же менеджеру по продажам можно назначить норму в виде 20 холодных звонков в день. Но если речь о программисте, то задать количество строк кода, которое сотрудник должен выдавать ежедневно, уже не получится.

Чтобы определить ключевые показатели KPI, нужно поставить цель, выделить факторы, которые влияют на ее достижение, и сформировать показатели, от которых можно оттолкнуться.

При этом важно учитывать, насколько KPI соответствует критериям постановки целей по SMART:

1. S — Specific. Конкретные значения показателей, которые и руководители, и сотрудники понимают одинаково.
2. M — Measurable. Показатели, которые можно без труда измерить и подсчитать.
3. A — Attainable. Реальные, достижимые цели, а не показатели, взятые из воздуха.
4. R — Relevant. Метрики, которые релевантны поставленным целям и помогают достигать результата, а не отвлекают от него.
5. T — Time-bound. Возможность оценить показатели за ограниченный, конкретный период времени с точными датами.

К сожалению, неопытные руководители часто вводят KPI, учитывая только часть описанных критериев. Например, распространены ситуации, когда новички действуют по принципу «чем больше — тем лучше». Так и появляются неподъемные планы для продажников или странные требования в отношении программистов, которые не выдают определенное количество кода в день.

Такой подход не стимулирует команду, а действует ровно наоборот — вызывает сопротивление, снижает авторитет лидера, создает условия для выгорания сотрудников. Чтобы этого избежать, и нужно отталкиваться от формулы SMART, а также от специфики самого бизнеса.

Если все сделано правильно, то KPI и чек-листы, разработанные на основе ключевых показателей, становятся для команды не «кнутом», а удобным и надежным ориентиром. Это упрощает работу самим сотрудникам и позволяет руководителям снять с себя лишнюю нагрузку.

При разработке KPI очень важно не забывать про обратную связь со стороны сотрудников. В Compass мы постоянно держим руку на пульсе. Если вводим новые показатели, то обязательно учитываем мнение команды. А еще всегда выделяем время на то, чтобы протестировать новые решения. Так бывает, что изначально хорошая идея в результате осложняет работу команды. В таких ситуациях важно вовремя услышать коллег, учесть это и оперативно скорректировать показатели, чтобы вернуть баланс.

Заключение

Чтобы эффективно управлять командой, недостаточно раздавать распоряжения, а потом проверять качество выполненной работы. Это сложный и многогранный процесс, в котором нужно опираться на множество критериев. Но если вы внедрите продуманную систему KPI, а затем создадите хорошие условия для обратной связи и инициативы сотрудников, то сможете исключить самые распространенные ошибки руководителей.