Осторожно, микроменеджер: как выжить с гиперопекающими руководителем и что делать, если вы сами такой

Лена, а почему здесь такой заголовок? Лена, а разве эта РК не должна выйти уже завтра? Лена, что ты вчера делала? Лена, а если поменять цвет у баннера? Я знаю, что я фаундер, а не маркетолог, Лена, я просто беспокоюсь о результате!

Если вы хотя бы раз были на месте Лены в любой другой сфере или даже на месте беспокойного фаундера — эта статья для вас. В ней три части:

1. Первая — это чекап причин: она для тех, кто хочет копнуть глубже и понять микроменеджеров (или проверить себя на его черты).
2. Вторая — для тех, кто уже лезет на стену и хочет выжить на одной территории с таким руководителем.
3. Третья — для тех, кто подозревает себя в микроменеджменте.

10 причин микроменеджмента

Было бы проще демонизировать гиперопекающих руководителей, но на деле не все их мотивы так уж плохи. Руководитель может микроменджерить, потому что:

1. Очень любит команду и заботится обо всех. Этакий заботливый родитель, который гиперопекает всех участников команды. Проводите встречу: поможет сделать фоллоу-ап, организовать и подготовиться. Делаете анализ ЦА: обязательно подскажет вопросы для кастдевов, а то и сам подключится к созвонам. Настраиваете директ: подкинет пару идей для офферов, а то вдруг у вас настанет кризис смыслов! Но такой паттерн, даже из хороших намерений, приводит к безответственности сотрудников — зачем проявлять инициативу и брать ответственность, если всегда есть подушка безопасности в виде заботливого менеджера?
2. Высоко вовлечен и любит свое дело. Любит настолько, что готов нырнуть с головой во все процессы, детали и тонкости: это его зажигает и драйвит.Это — две позитивные причины микроменеджмента. Еще есть нейтральная грань, когда руководитель:
3. Просто не имеет опыта. Возможно, это его первая команда и первый проект, поэтому он контролит каждый шаг и процесс, чтобы ничего не упустить. На этом пункты-оправдания заканчиваются, потому что остальные причины не такие уж радужные. Чаще руководитель занимается микроменджером, потому что:

1. Не доверяет сотрудникам, команде и партнерам. Это когнитивное искажение, с которым человек перекладывает негативный опыт прошлого на текущие проекты. Однажды команда профакапила важный срок? Жди такого же от текущей. Как-то раз партнер не подготовился к важной сделке? Не доверяй и этому.
2. Стремится к идеалу. У такого руководителя есть в голове идеальный и очень труднодостижимый образ результата — и он начинает транслировать его команде. Часто этот образ далек от располагаемых ресурсов: времени, экспертизы и денег. Приводим в месяц 1000 лидов? Давайте сделаем х3 показатель за 4 недели! Нет, без увеличения бюджета. Нет, это возможно, вы просто не стараетесь.

А вообще за перфекционизмом глубинно часто прячется стыд и страх ошибки. Вот, как это выглядит:

1. Страдает (или не очень) от раздутого эго. Такие руководители не открыты чужому опыту и мнению и искренне убеждены, что знают, как лучше. Они начинают руководить всеми микропроцессами после того, как прочитали пару статей о маркетинге, рекламе и пиаре. Например, залезают в офферы рекламной компании и формулировки на сайте, потому что лучше знают свою ЦА.
2. Боится увольнения. Этот как тревожный партнер, который начинает помогать и делать все возможное, чтобы доказать, что он полезен, хорош и заботлив. В работе такие руководители буквально затыкают собой все процессы, чтобы без них справиться было невозможно.
3. Боится перемен. Самый нативный пример здесь — ИИ. Руководители, которые вообще никак не хотят соприкасаться с технологиями, скорее будут идти по накатанной прямой и делать всё руками.
4. Не разбирается в запутанных процессах. Если они не описаны и у каждого процесса нет закрепленной зоны ответственности, этапов и сроков — руководитель начинает микроменеджерить, чтобы ничего не упустить. Где нет ответственных и прозрачной системы действий, — есть большие риски. (и возможность взять всю ответственность на себя — так ведь проще и быстрее).
5. Не понимает критериев оценки результата. Или не внедрил их. В таком случае руководитель исходит из субъективных представлений о хорошем результате и запускает порочный круг бесконечных правок.

Личный опыт: как выжить под руководством микроменеджера

Иногда единственный верный способ — уволиться. Да-да, вот так. Но порой можно решить ситуацию. Если вы верите, что это возможно, вот короткий список вариантов, чтобы разобраться с микроменеджером.

Способ № 1: идите на встречу и не манипулируйте

Это бывает сложно, особенно если микроменеджер залезает в вашу зону ответственности и вводит там свои правила. Но если манипулировать и открыто противостоять в ответ, будет только хуже: так вы подтвердите мнение микроменеджера о том, что вам нельзя доверять.

Вместо этого постарайтесь снизить страх руководителя собственной инициативой: предложите ему валидировать задачи на верхнем уровне или давать фидбек на результат без влезаний в процесс.

Способ № 2: аргументируйте и просите аргументировать

Допустим, руководитель настаивает в контекстной рекламе использовать свой оффер, а не ваш (он ведь лучше разбирается в ЦА!). Вместо споров спросите: проводил ли он А/В тестирование и почему считает, что его вариант лучше.

А потом приведите аргументы своему выбору: покажите цифры, графики, статистику. А еще покажите планируемую статистику его варианта.

Способ № 3: предложите более прозрачные процессы

Если коротко, то основные компоненты прозрачных процессов — это:

1. Таск-трекинг.
2. Отчёты. Еженедельные, ежедневные, ежеквартальные — зависит от задач.
3. Короткие дейлики в начале и в конце дня. Так все будут знать, кто чем занимался, и влезать в процессы не придется.
4. KPI. У задач должен быть не только дедлайн, но и критерий результата: когда мы считаем, что задача выполнена, и как определяем, что она выполнена хорошо. Это спасает от претензий в духе:, а почему мы не сделали это и это?
5. Бонус: фоллоу-апы и транскрибации встреч. Чтобы не возникало таких вопросов: разве мы это обсуждали? А почему вы так сделали?

Способ № 4: назначьте испытательный срок

Закрепите период, когда руководитель отойдет в сторону и позволит команде самой справиться с задачей и проектом. Важно: обязательно оцените ключевые показатели и сравните их с теми, что были при микроменеджменте.

Способ № 5: проверьте свою часть договора

Глобально этот способ делится на два действия:

Проявлять заинтересованность и инициативу. Не ждать, пока кто-то подхватит задачу из вашей зоны ответственности, а настраивать процесс самостоятельно

Выполнять свои задачи добросовестно. Речь не про прихоти руководителя, а про список обязанностей в договоре.

А если вы — микроменеджер?

Четкая система отчетов, KPI и критерии задач — мастхев для таблетки АнтиМикроменеджмента. Но на них всё не кончается. Вот еще несколько советов, если вы заподозрили себя в микроменеджменте.

Делегируйте

Здесь вас может настигнуть две трудности. Первая: выполнять задачи самому первое время всегда будет проще, быстрее и дешевле. Но в долгосроке — это ошибка. Вторая трудность — непонятно, какие задачи вообще надо делегировать.

Вот краткий чек-лист чтобы делегировать задачу:

1. Выберите задачу.
2. Выберите ответственного за задачу. Важно: это должен быть человек с нужной экспертизой или готовый ее получить.
3. Закрепите ожидаемый результат: обсудите его и пропишите.
4. Будьте открыты к диалогу — важно не просто спускать задачи сверху, но и обсуждать их.
5. Предложите поддержку: оплатите нужный курс для новых компетенций, например.
6. Установите правила прозрачной коммуникации: когда и в какое время вы обсуждаете прогресс по задаче?
7. Оставьте место для неудачи. Это нормально, что сначала может не получиться хорошо.

Поддерживайте конструктивную обратную связь

Не только давайте ее, но и готовьтесь получить. Для этого пользуйтесь практиками обратной связи и показывайте пример команде. Вот одна из них:

1. Обозначьте цель фидбека. Зачем вы сейчас его говорите? Чтобы что? Чего хотите в результате? Допустим, человек систематически опаздывает на планерки и другие важные командные встречи. Цель фидбека — сделать так, чтобы опоздания прекратились.
2. Используйте я-послания. Это психологическая методика, в которой вы акцентируетесь на своих чувствах и мыслях. Вместо: ты не уважаешь общий график, опаздывая на встречи. Используйте: я заметил, что ты не всегда приходишь вовремя на встречи. Я воспринимаю это, как неуважение к команде
3. Подчеркивайте поведение и факты, а не личность.Продолжим пример с опозданиями. Если переходить на личности, фидбек получится примерно таким: ты неорганизованный и безответственный. Если акцентироваться на поведении и фактах, обратная связь может выглядеть так: на каждую вторую встречу ты опаздываешь на 10–20 минут.
4. Закончите обратную связь поиском решения.Например: как ты видишь эту ситуацию и что можно сделать, чтобы опоздания прекратились?
5. Зафиксируйте договоренности. Как только вы согласились насчет конкретных действий, запишите их и закрепите в чате. Документе или другом общем пространстве.

Ну и самое главное правило фидбека: давайте его своевременно. Странно выглядит обратная связь об опозданиях, когда ее дали на эмоциях через полгода таких ситуаций, когда всё уже сгорело.

Учитывайте экспертизу и личность сотрудников, когда выдаете задачи

В менеджменте есть подход, который делит всех сотрудников на четыре типа: идеологи, администраторы, производители и командные игроки. Когда распределяете зоны ответственности, убедитесь, что они совпадают с личностью сотрудника и его сильными и слабыми сторонами.

Запустите менторство и обучение внутри компании

Иногда страх того, что сотрудник не справится, оправдан. Если вы хотите сохранить сотрудника, но избавиться от страха:

1. Перестаньте думать, что никто не справится лучше вас. Справится. Нужны лишь экспертиза и время.
2. Запустите менторство и обучение: устройте их на испытательном сроке с более старшими сотрудниками, включите в этапы онбординга или оплатите курсы и выделите на них время сотрудника.
3. Пользуйтесь правилом управления −1: вы не должны влезать в дела сотрудников, у которых есть другие менеджеры. Другими словами, вы решаете верхнеуровневые задачи и менторите сами только тех, кто находится в оргструктуре на 1 ступень ниже вас. Например: обсуждаете результаты работы не с контекстологами, пиарщиками и SMM-щиками, а с директором по маркетингу и пиару.

Подводим итоги: тезисы статьи

1. В основном руководители менеджерят, если очень заботятся о команде и гиперопекают сотрудников, раньше не были на такой позиции и переживают за результат, страдают перфекционизмом и раздутым эго, не доверяют партнерам и сотрудникам, не закрепляют критерии оценки результата.
2. Если вы попали под гнет микроменеджера, постарайтесь не вступать в манипуляции и открытую конфронтацию, пользуйтесь аргументами и фактами, а не мнением, предлагайте более прозрачные процессы и критерии задач.
3. Если вы заподозрили в микроменеджменте себя же, старайтесь делегировать, поддерживать конструктивный фидбек, учитывать личность сотрудника, когда назначаете зону ответственности, и запускать менторство, если кто-то не дотягивает до нужного уровня знаний.