Как понять, что сотрудники не работают, и что с этим делать

Правила делегирования ответственности

Все «сгорело», продажи упали, лидов нет... Чаще всего мы начинаем бить тревогу в этих трех случаях. И тут стартует гонка «кто первый оправдался». Продажи винят маркетинг, маркетинг винит продукт, а продукт никого не винит, потому что не умеет. И руководство компании здесь принимает сторону того, кто первый успел объясниться и к кому исторически больше доверия, что не всегда корректно.

По-хорошему, в каждой компании должна использоваться система отчетности, которая показывает результаты каждого отдела и каждого сотрудника. Самый простой вариант — отчеты по воронкам, которые показывают, на каком этапе и на чьей стороне возникла проблема.

На примере продаж можно увидеть сколько лидов привлечено, сколько из них квалифицированы как качественные, какое количество клиентов в работе, какое количество продаж сделано, сколько продаж «отвалилось» и по какой причине. И только когда мы нашли узкое место, можно дальше более детально исследовать причины. Очевидно, что, если со стадии «Привлечено» в стадию «Качественный лид» переходит мало контактов, проблема в маркетинге. Если проблема в конверсии «Качественные» — «В работе», ответственность на стороне холодных продаж.

Такая отчетность — базовый инструмент руководителя, который доступен в любой CRM. При этом, если прибегать к ней постоянно, можно будет не только найти проблему, но и способы ее решения. Мы в направлении Битрикс24 СофтСервис используем такую отчетность ежемесячно, поэтому вопрос с перекидыванием ответственности у нас решен — против цифр не попрешь.

Повторюсь, что это базовый инструмент, который показывает общий результат всего отдела. Если речь идет о конкретном сотруднике, здесь действуют другие правила.

Главный негодяй компании

С эффективностью на уровне отделов разобрались, перейдем к персоналиям. Разумеется, в том же Битрикс24 есть достаточно обширный инструментарий и для этих целей. Вопрос в том, что вы хотите там увидеть и зачем.

Говоря о работе конкретного сотрудника, чаще всего смотрят на время и результат. Если второе — достаточно разумно, то первое, на мой взгляд, не только вам ничего не покажет, но и демотивирует сотрудников.

Во-первых, потому что в сознании сотрудника это превращает вашу компанию в завод, где нужно просто «точить детали». Не важно, как, не важно, сколько. Просто брать и точить от забора до обеда. Разумеется, ни о каком качестве результата здесь говорить не приходится.

Во-вторых, потому что работа в таких компаниях в глазах сотрудника выглядит выстроенной по принципу «я начальник — ты дурак». Соответственно, чем меньше они сделают, тем меньше будет претензий к их работе. В итоге в таких компаниях сотрудники просто приходят «выседеть» свои 8 часов и все.

Конечно, сейчас во многих компаниях, особенно с удаленной командой, практикуется трекинг начала рабочего дня, конца и перерыва на обед. Но не стоит забывать, что сотруднику ничего не мешает стартовать рабочий день и пойти на полчаса пить кофе. Поэтому трекинг рабочего времени вам по сути ничего не даст.

Время — это в принципе достаточно сложная категория: сотрудник заинтересован получить как модно больше свободного, а работодатель — наоборот. Есть кейсы компаний, где менеджеры завершают работу в пятницу в обед, если выполнили недельный план к этому времени. Это отличная мотивация стараться для них, т.к. дополнительные полдня выходных для них очень ценны. Поэтому больше отработанных часов — не всегда лучший результат.

Что до контроля эффективности, тут все достаточно просто: выставляем KPI в зависимости от позиции и следим за его выполнением. Также обращаем внимание на количество просроченных задач у сотрудника, если его работа выглядит подозрительно.

И еще один инструмент, которым мы сами пользуемся в направлении Битрикс24 СофтСервис — это работа по Скрам. Методология предполагает ежедневные 15-минутные созвоны все командой, где сотрудники делятся проделанной за вчерашней день работой, что не успели сделать, какие возникли сложности и какая работа запланирована на сегодня. Это достойная альтернатива ежедневным и еженедельным отчетам сотрудников, которые не только отнимают время, но и сложны в составлении, если задач было много, и могут ввести в заблуждение руководителя.

Люди бывают разные

Разумеется, есть люди разного темперамента и склада характера. Не совсем разумно ждать от медлительного и вдумчивого сотрудника, что он будет обзванивать по 50 клиентов в день. Но здесь уже вопрос скорее к тому, как распределить роли в команде.

Если смотреть на примере ролей в отделе продаж, где есть хантер, который сидит на холодных звонках, клоузер, которому передаются только качественные лиды и его задача — закрыть сделку и key account manager (KAM), который работает с крупными и долгими клиентами, все становится понятно.

От молодых активных ребят-хантеры не стоит ожидать, что они смогут провести качественную глубинную консультацию по продукту, а от вдумчивого и флегматичного KAM, что он сделает 50 звонков в день.

Поэтому всегда смотрите, кто у вас на каком месте, и есть ли у него личностная предрасположенность выполнять ту или иную работу. Возможно, проблема кроется именно здесь.

Часто бывает так, что, когда мы растим сотрудников и продвигаем их по карьере внутри компании, на новой позиции сотрудник не справляется со своими обязанностями просто потому что он по типу личности не склонен выполнять такую работу.

Поэтому всегда тестируйте и определяйте тип вашего сотрудника, чтобы потом не хвататься за голову.

Дурной пример заразителен

Еще одна важная вещь, которую стоит помнить, говоря о демотивации сотрудников — это то, что она разносится быстрее любой заразы. Как только у вас появился «нулевой пациент», скоро привычку не выкладываться на полную подхватят и остальные.

Поэтому, если вы обнаружили, что кто-то перестал работать, продолжать наблюдать за ним — не самый хороший план. Лучше сразу назначить разговор «один на один», выяснить причину, пытаться помочь сотруднику. Возможно, есть какие-то факторы, не касающиеся работы, которые занимают его мысли, из-за чего он становится не собранным.

Пригрозить пальцем — самый простой и неэффективный вариант. Лучше попытаться вместе найти решение. Например, если у сотрудника что-то случилось в семье, можно дать ему время прийти в себя, посоветовать психолога и юриста, просто поддержать его в конце концов. Желательно, по возможности, на время изолировать его от команды, отправить в отпуск или на удаленку, чтобы он «не расхолаживал» коллектив.

Помните, что одного вылечить намного проще, чем бороться с эпидемией.

Почему деньги как мотивация не работают

И напоследок, о том, как мотивировать сотрудников. Самый популярный метод — это деньги. С одной стороны, это, по сути, важнейшая причина, почему сотрудники вообще ходят на работу. Однако возникает вопрос, насколько вы конкурентоспособны в этой области. Практика показывает, что зарплаты везде плюс-минус одинаковые. Конечно, если мы говорим о «звездах» и ключевых сотрудниках, оплата их труда формируется отдельно. Остальным же платят «в рынке».

Поэтому сегодня эксперты рекомендую сконцентрироваться на нефинансовой мотивации: возможностях роста, атмосфере в коллективе и так далее. При этом, важно, чтобы рост сотрудника был не за выслугу лет, а за достижения. Это чуть более сложный путь, но куда более правильный.

Пересмотром должности и зарплаты раз в год уже никого не удивишь. Если же вы будете ориентироваться на результат сотрудника, это замотивирует его в значительно большей степени. Так он будет понимать, что его позиция, а вместе с ней доход зависит от него самого и его усилий, а не от календарного периода.

Что касается атмосферы в коллективе, как уже упоминалось раньше, важно, чтобы сотрудники чувствовали себя как минимум в безопасности, приходя на работу, и понимали, что никто не будет придираться к ним за лишние 5 минут, потраченные на обед, а их будут оценивать исключительно за вклад в работу компании.