Как и куда развивать сотрудников
Во-первых, скорее всего, внутри отдела мы имеем коллег с абсолютно разными знаниями, которые формируют предыдущие места работы и опыт, — знания накапливаются стихийно, в зависимости от текущей потребности. Итого мы имеем N разношерстных сотрудников, каждому из которых нужно «подтянуть» отдельную конкретную область.
Во-вторых, сегодня мир меняется быстро, и зачастую техники, которые были актуальны год назад, уже не совсем применимы сейчас, что сильно увеличивает темпы обучения. Да, есть «незыблемые» инструменты, которые не теряют своей актуальности десятилетиями. Но, если сотрудник в принципе склонен развиваться, он уже давно в курсе, как они работают и активно их применяет. Именно такие сотрудники — актив компании, который стоит продолжать развивать. Отсюда вторая проблема — как давать именно актуальные сегодня знания?
Сегодня будем разбираться, как именно обучать актив компании, чтобы это было не только актуально, но и применимо на практике.
Три пути
Начнем с того, что все сотрудники разные и хотят развиваться
по-разному: кто-то «вглубь», кто-то «вширь». Иными словами, одни из сотрудников
предпочитают наращивать знания в одной, исторически «своей» области, другие —
в смежных. Так,
мы получаем 3 модели навыков:
I-образные (I-shaped) специалисты — те, кто уже четко выбрал свою «стезю» и планомерно по ней идет. Например, сотрудник продаж, который изучает разные техники и методики продаж, рассматривает кейсы только в продажах, тестирует различные прикладные инструменты в продажах. Такие сотрудники могут продать что угодно и кому угодно, но им нужен менеджер, который будет управлять их процессами и временем.
T- образные (T-shaped) специалисты — те, кто имеет глубокие знание в одной основной области и весьма поверхностные в смежных. Например, специалист по продажам, который свободно владеет ключевыми техниками продаж и примерно понимает, как работает маркетинг и психология. При этом в смежных областях знания очень поверхностные и урывчатые.
M- образные (M-shaped) специалисты — те, кто имеют глубинные знания сразу в нескольких областях. Очевидно, что это вряд ли будут знания той же глубины, что у I-образного специалиста, однако этих знаний достаточно, чтобы сотрудник выполнял свои обязанности.
Кто есть кто
Самое важное, что нужно понимать, следуя этой модели, — это то, что тип специалиста не всегда определяется его текущим положением. Если сотрудник выглядит как «I», это абсолютно не значит, что он таким является. Возможно все дело в том, что таковы были ожидания от него, и он был вынужден развиваться в одной конкретной области. Более того, со временем его предпочтения могут меняться. Так, очень часто встречается ситуация, когда сотрудник с 1-3 годами опыта работы стремится в сторону «T» или «М», а спустя еще 3-5 лет понимает, что он хочет стать «I». Поэтому самый простой и эффективный путь — спросить его самого, как и куда он хочет развиваться в ближайшие годы.
Куда «применять» сотрудников разных типов и как их развивать
Здесь все достаточно просто:
I-образные специалисты хорошо показывают себя на линейных должности, при этом, чем уже будут обязанности, тем лучше. Например, это может быть специалист первой линии продаж, который совершает только холодные звонки, специалист по контекстной рекламе, который работает исключительно в этой области, или бухгалтер по заработной плате. Рост здесь возможен в ведущего специалиста. В качестве роста им стоит предложить знания именно в их области. При этом, как правило, такие сотрудники очень быстро справляются со своими задачами, разумеется, если это не молодые специалисты. По этой причине имеет смысл включить обучение в оплачиваемые рабочие часы, чтобы дополнительно замотивировать таких специалистов.
T- образные специалисты отлично справляются с работой, которая подразумевает консультации и оценку. Они также хороши на линейных позициях с перспективой роста в руководителя определенного участка. Например, менеджер по продажам с перспективой роста до руководителя отдела продаж, маркетолог с перспективой роста до руководителя отдела маркетинга и так далее.
М-образные сотрудники практически всегда про высший менеджмент. Они будут эффективны на позициях, где нужно разрабатывать и внедрять стратегию, а также оценивать работу подчиненных: знания позволяют им смотреть на ситуацию с разных сторон и критично оценивать ее. Как правило, развитие таких сотрудников происходит ситуационно: в какой-то момент приходит понимание, в какую именно область нужно углубиться и все внимание концентрируется на ней.
Как организовать обучение
Как и ко всему прочему, к обучению лучше подходить системно. Оптимальный вариант — создать в компании непрерывный процесс по оценке текущих знаний сотрудников, определении вектора развития и составлении ИПР (индивидуального плана развития) для каждого отдельного сотрудника, который будет отражать все ключевые аспекты и темы для обучения.
Какие инструменты использовать
Даже самому талантливому руководителю будет сложно составить ИПР для каждого из своих сотрудников и оценить текущий уровень навыков. Здесь на помощь могут прийти сторонние эксперты, что долго и дорого, или же нейросети, что просто и быстро. Например, в Битрикс24 встроена нейросеть CoPilot, которая поможет со всем этими задачами.
Так, можно попросить нейросеть помощи в тестировании сотрудников, составлении тех же ИПР, а также получить конкретный перечень инструментов, на которые стоит обратить внимание каждому из сотрудников. Подробнее о всех возможностях CoPilot Битрикс24 мы расскажем на онлайн-встречах 17 и 18 октября.
Обмен знаниями внутри команды
Еще один важный аспект, который стоит учитывать, — часто вам не нужна сторонняя помощь, чтобы развивать сотрудников. Да, обучение у профессионалов будет более глубоким. Но, особенно если мы говорим про T-образных сотрудников, которых в общей массе большинство, достаточно проведения внутрикомандных сессий, где сотрудники будут делиться своим опытом и предпочитаемыми инструментами для разных задач.
Это позволит не только повысить уровень знаний, но и укрепит лояльность и улучшит атмосферу в коллективе.
Как итог, хочется сказать, что есть большое количество инструментов и способов растить сотрудников, главное — выбрать правильное направление и делать это системно, иначе можно не только не получить ожидаемый результат, но и потерять сотрудника, который будет считать, что у вас просто в какой-то момент разошлись взгляды и перспективы.