Помогла предпринимателю выйти на доход в два миллиона рублей за 20 дней, который он не мог достичь два года: рассказываю как

Немного контекста

Ко мне обратилась Мария — владелица сети ортопедических салонов. Основная ее проблема заключалась в управлении командой: сотрудники не выполняли план продаж, но при этом требовали повышения заработной платы. Из-за недопонимания с менеджерами по продажам Мария постоянно нервничала, начала сомневаться в себе и своем деле.

За 20 дней после начала моего наставничества Мария выполнила план продаж, к которому компания стремилась, но не могла выполнить в течение двух лет. Еще за полгода — поменяла команду, прокачала управленческие навыки и уверенность себе и вышла из операционного управления. Рассказываю, как мы этого достигли.

О клиенте и его подходе к бизнесу

У Марии два ортопедических салона в соседних небольших городах. В штате работают менеджеры по продажам — консультируют клиентов, продают ортопедические изделия. Сайта нет, основной источник трафика клиентов — жители города, которых направляют за специальным медицинским оборудованием в салон Марии врачи местных поликлиник.

Мария — предприниматель-самоучка. Бизнесом управляет интуитивно: процессы не автоматизированы, отчетность по продажам ведется в тетрадях, работа продавцов никакими инструментами не регулируется. Мария даже сама привлекает клиентов — ходит по медицинским учреждениям и оставляет у врачей визитные карточки салона, вместо того, чтобы делегировать задачи и следить за их выполнением.

Продавцы не выполняют план продаж, но требуют повышения зарплаты

Уровень вознаграждения сотрудников салона зависит от выполнения плана продаж.

В течение двух лет этот показатель был зафиксирован на 2 млн рублей. Данная сумма дохода позволила бы не только покрывать расходы, но и вкладываться в развитие бизнеса.

Система мотивации у отдела продаж построена следующим образом: если план продаж выполняется на 100%, продавцы получают повышенный коэффициент. Если план на 100% не выполняется, менеджеры получают только зарплату согласно мотивации, без повышенного коэффициента.

До наставничества сотрудники выполняли ежемесячно ~80% плана продаж, однако им не нравилось, что повышающий коэффициент в этой ситуации к ним не применяется. Они возмущались, так как считали план завышенным, а достижение 80% — уже очень хорошим результатом. Изменить систему мотивации было не лучшим способом, потому что соотношение фонда оплаты труда (далее — ФОТ) и прибыли являлось оптимальным для бизнеса. При увеличении объема затрат на ФОТ при тех же продажах Мария рисковала бы работать себе в убыток. При этом, рост зарплаты продавцам не решил бы проблему с низкими продажами.

Увольнять старых и нанимать новых продавцов, чтобы выполнять план продаж, не было выходом в ситуации Марии. Во-первых, ортопедия — достаточно узкая ниша бизнеса, поэтому новых продавцов пришлось бы обучать специфике продаж, а Мария не умела этого делать, не было навыков.

Во-вторых, даже если бы Мария сразу нанимала более компетентных продавцов, а не новичков, то ей пришлось бы платить им большую зарплату. На тот момент средств на увеличение объема затрат на ФОТ у нее не было.

В-третьих, особенность продаж в бизнесе такова, что любой новый продавец, какого бы Мария не наняла, не начнет выполнять план продаж с первого дня работы. Потому что все равно потребуется время на адаптацию, изучение товаров, особенностей покупателей.

Из-за того, что продажи не растут, владелица стала сомневаться в себе, задумалась уйти из бизнеса

Проблемы в бизнес-процессах отрицательно повлияли на мотивацию Марии как предпринимателя и руководителя. У нее пропало желание заниматься бизнесом и руководить командой, встречаться и разговаривать с сотрудниками. Мария не понимала, как преодолеть бизнес- и личный кризис, вывести компанию на новый уровень дохода и улучшить качество жизни.

С чем обратилась ко мне

У Марии было два основных запроса.

Первый связан с психологией управления: как стать более спокойной и уверенной в себе, научиться управлять командой и коммуницировать с сотрудниками.

Второй связан с бизнес-процессами: как увеличить прибыль компании и выйти из операционного управления, чтобы сконцентрироваться на масштабировании бизнеса.

Решение

Мы начали работать с Марией по программе «Check-Up Лидера». Поставили себе три основные задачи на ближайшие полгода:

• увеличить доход компании;
• внедрить рабочие инструменты управления командой и научиться делегировать;
• выработать психологическую и управленческую устойчивость к любым изменениям в бизнесе: позитивным и негативным.

Что получилось

Сначала цифры:

Теперь разберем результаты подробнее.

Выполнили план продаж за 20 дней, который до этого не могли выполнить в течение двух лет

2 млн рублей в месяц — достижимая цифра для компании Марии. Чтобы выполнить этот план продаж, было принято два решения:

• пересмотреть продуктовую матрицу;
• внедрить кросс-продажи, чтобы увеличить средний чек покупки.

Пересмотр продуктовой матрицы. Мы разделили ассортимент на основные товары, на которые всегда есть спрос, и сопутствующие, которые можно предлагать бонусом. Чтобы прибыль компании начала постепенно расти, решили увеличить продажи более дорогих и маржинальных продуктов компании.

Внедрение кросс-продаж. Кросс-продажи — способ повысить средний чек с помощью предложения к основному товару дополнительных. Например, когда в кофейне к кофе предлагают купить десерт, а в магазине техники к телефону — наушники. Продавцы Марии стали предлагать клиентам докупить сопутствующие товары и обосновывать полезность покупки. В кросс-продажах важно, чтобы покупатели оставались довольными и уходили с несколькими позициями в чеке.

За счет двух несложных инструментов получилось повысить средний чек покупки, а план продаж в 2 млн рублей был выполнен за 20 дней после начала этой работы. Отметим, что начали мы в мае, когда покупательская способность уменьшается ввиду майских праздников, однако мы все равно выполнили план продаж. Мария почувствовала в себе уверенность как руководитель и поняла, что с помощью кросс-продаж может влиять на прибыль и, следовательно, иметь ресурсы на увеличение объема затрат на ФОТ.

Внедрили оргструктуру компании, систему отчетности и контроля

До наставничества у Марии в компании не было никакой организационной структуры. Границы между руководителем и подчиненным были размыты, делегировать задачи Мария не умела.

Мы перестроили этот процесс и распределили функциональные обязанности в компании. Мария больше не занималась продажами — на них сосредоточились только продавцы. Для общения с врачами, а это был основной трафик привлечения клиентов, выделили ответственного менеджера с сильными навыками продаж. Чтобы оценивать эффективность работы, поставили ей план по привлечению трафика:

• сколько врачей нужно посетить в день;
• сколько пациентов должно от них прийти;
• какие товары и услуги салонов предлагать.

Для всех продавцов были также введены ключевые показатели эффективности продаж (KPI):

• объем продаж — какая выручка сделана каждым продавцом в магазине за определенное время;
• конверсия в покупку — сколько посетителей магазина стали покупателями;
• сумма среднего чека;
• план по маржинальности;
• количество товара в чеке за одну продажу и др.

Благодаря внедрению оргструктуры каждый в компании начал понимать, что он делает и чего от него ждут. Например, продавцы стали отвечать за общение с клиентами и продажи. Бухгалтер — за бухучет, налоги, финансовый учет и другие цифры. Собственник бизнеса — за развитие компании.

Система KPI научила Марию оценивать как работу салонов в целом, так и эффективность конкретных сотрудников. Если раньше она уговаривала продавцов работать хорошо и не понимала, как давать им обратную связь, то сейчас все стали работать по регламентам, ориентируясь на показатели эффективности. KPI-показатели стали служить для них мотивацией: чем больше они продадут, чем выше будет их вознаграждение.

К чему привели эти обновления в бизнес-процессах компании — через полгода ежемесячный план продаж вырос до 5,8 млн рублей в месяц, конверсия выросла с 7 до 44%, а средний чек увеличился в 2,6 раз.

Поменяли команду

Не все продавцы оказались готовы к изменениям. Это было ожидаемо, поэтому мы проработали еще и вопрос найма. Для этого прописали структуру управления, регламенты работы, должностные инструкции, чек-листы с компетенциями сотрудников, плановые показатели, систему отчетности. Далее разместили вакансии и начали проводить собеседования. Даже опытных в продажах сотрудников обучали по своей системе адаптации.

За полгода в салоне полностью поменялась команда продавцов. Менеджеры по продажам устраивались в салон, где были уже налажены бизнес-процессы. Они понимали, как нужно работать и какие показатели по продажам важно выполнять, от чего зависит уровень их заработной платы. Марии с новой командой стало проще и легче работать.

Прокачали навыки и уверенность управленца и полностью вывели руководителя из операционного управления

Через полгода, когда оборот и доход компании вырос в три раза, Мария полностью вышла из операционки и назначила управляющего двумя салонами. Она поняла, что ей некомфортно быть в роли управляющей, ее миссия — быть собственником бизнеса. Управляющий не может сконцентрироваться на масштабировании компании, потому что его профессиональные компетенции совсем другие:

• управлять командой;
• уметь работать с цифрами и отчетностью;
• работать с ассортиментом;
• внедрять и соблюдать стандарты обслуживания клиентов;
• уметь вести переговоры и работать с людьми и т.п.

Задачи собственника более масштабные: разрабатывать стратегию развития, ставить план по прибыли, внедрять новые продукты. У Марии в этом плане все получилось: порядок в бизнес-процессах придал ей уверенности, и после девяти месяцев работы она открыла третий бизнес.

Какие проблемы в бизнесе не позволяют вам найти ресурсы для масштабирования? Делитесь в комментариях.