Как вести десяток проектов и не сойти с ума

Проектом могут быть и строительство дома, и разработка сайта, и переговоры с клиентом о сделке в 25 миллионов. Множество шагов ведут к результату. Если держать их в голове — легко что-то забыть, пропустить дедлайн.

Структурировать проект — значит выгрузить всю кучу деталей из головы на какой-то носитель и расставить приоритеты. Раньше проекты вели в ежедневниках, но современный ритм требует скорости и многозадачности. Управлять задачами на бумаге становится нереально.

В статье расскажем, как разбить проект на этапы, чьими руками выполнять задачи и какие инструменты использовать для облегчения работы. С помощью этих алгоритмов вести один, два и сотню проектов будет легко.

Из каких этапов состоит проект

Деление проекта на части поможет определить промежуточные результаты и просчитать дедлайны. Американский Институт управления проектами предлагает пять этапов — можно взять эту методологию за основу.

Инициирование проекта

Проект только затевается, и пока непонятно, сколько он будет стоить, какие ресурсы понадобятся. Посмотрим на примере. Руководитель устал от частых опозданий сотрудников и решил с этим бороться. Базово нужно определить показатели:

• Сценарий проекта: какую проблему будет закрывать проект и что для этого нужно сделать. Например, сотрудники опаздывают. Устные внушения не помогают, ругать не хочется. Поможет справиться геймификация — применение игровых механик в бизнес-процессах. Можно создать систему, которая учитывает время прихода сотрудников на работу и начисляет денежные бонусы за пунктуальность.
• Выгода: оценка инвестиций — временных и финансовых. Допустим, опоздания ежедневные, на 15–20 минут. За месяц выходит около семи часов. Получается, каждый месяц человек «недорабатывает» почти целый рабочий день. Если руководитель видит, что время потом не восполняется, а команда злоупотребляет пунктуальностью — это повод действовать. Выгода от внедрения геймификации перевесила инвестиции.
  
• Ожидаемый результат: итог проекта плюс промежуточные показатели. Например, через неделю после начала проекта появятся идеи, как именно геймификация будет работать, через две недели выберут подрядчика для технической реализации, через три — тестовый запуск, через месяц — релиз.
  
• Показатели успеха: желательно определить в цифрах. Например, показатели успеха для геймификации — повышение производительности на 15% и увеличение вовлеченности сотрудников на 30%.
  
• Круг заинтересованных лиц: кто будет оказывать непосредственное влияние на ход проекта. В нашем примере с геймификацией это могут быть директор компании, руководители отделов, сисадмин, который будет внедрять систему, и бухгалтер, который будет рассчитывать бонусы.
  
• Цель этапа инициирования проекта: определить целесообразность проекта, ключевые показатели и ресурсы.
  

Планирование

Планирование — это детальная проработка вводных данных, которые мы получили на этапе инициации. На их основе потом составляется ТЗ. Для этого нужно ответить на вопросы по проекту:

• Кто будет пользователем проекта?
• Какой бюджет допустимо потратить на проект?
• Какие нужны компетенции для реализации?
• Нужны подрядчики или делаем собственные силы?
• Какие риски?
• Кто ЛПР (лицо, принимающее решение)?
• Каким образом собирать обратную связь?
• Когда дедлайн?

Так станет ясно, сколько денег выделять на проект, каких специалистов нужно задействовать, как строить график работ. После можно расписать задачи и распределить их в команде.

Цель проекта ставим по принципу SMART, то есть она должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой для компании и ограниченной во времени.

Вернемся к геймификации и рассмотрим постановку цели в этом примере.

1. Конкретность. Создать программу геймификации, которая сократит опоздания сотрудников и сделает работу продуктивнее.
2. Измеримость. Опоздания должны сократиться на 90%.
3. Достижимость. В компании есть необходимые специалисты, которые могут реализовать программу, а также проверенные подрядчики.
4. Значимость. Проблема опозданий в компании стоит остро, и, если они сократятся, это повысит производительность.
5. Ограниченность во времени. Проект нужно реализовать за два месяца.

После составьте дорожную карту проекта, или Roadmap, укажите там ключевые задачи со сроками и ответственными сотрудниками.

Цель этапа планирования: описать и распределить задачи проекта.

Выполнение проекта

Существуют две основные методологии ведения проекта: линейная или гибкая.

По линейной методологии задачи прописывают в ТЗ и выполняют по порядку. Если в процессе возникли изменения, ТЗ нужно переписывать. Линейная методология подойдет для несложных проектов с высокой степенью предсказуемости.

Пример. Задача: сделать корпоративный новогодний сайт с поздравлениями для команды. Вы уже выполняли такие проекты, поэтому знаете, что делать. Дизайнеры и верстальщики в команде есть, искать на стороне никого не нужно, значит, можно поэтапно прописать ТЗ и приступить к выполнению.

По гибкой методологии ТЗ прописывают в общих чертах: цель, задачи, желаемые результаты. Ход работ делится на циклы, которые называются итерациями. В начале каждой определяют задачи (они могут быть не связаны друг с другом), а в конце подводят итоги.

Если за итерацию какие-то задачи не выполняют, они переходят в следующий цикл. Так — до тех пор, пока всё не будет сделано. В процессе могут возникнуть доработки, которые тоже вносят в план работ.

Гибкую методологию используют для проектов с высокой степенью неопределенности. Например, когда нужно разработать программу для учета рабочего времени, но вы с этим еще не сталкивались и не знаете, какие задачи придется решать. Гибкая методология не привязана к ТЗ — можно вносить возникающие задачи в план на следующую итерацию.

Цель этапа выполнения проекта: воплотить в жизнь поставленные задачи.

Мониторинг

Мониторинг — это отслеживание показателей проекта. В отличие от контроля, он не подразумевает активного вмешательства в процесс.

Возьмем пример, когда дизайнер готовит презентацию товаров компании.

Контроль легко перерастает в микроменеджмент — когда руководитель пытается вмешиваться в мельчайшие задачи подчиненных. Как правило, это тормозит процесс и нервирует сотрудников. Поэтому достаточно просто мониторить процессы.

Регулярно следите:

• соблюдаются ли сроки;
• остаются ли расходы в рамках бюджета;
• держится ли команда курса;
• движется ли проект к намеченной цели.

Для этого нужно проводить регулярные встречи с участниками проекта. Например, каждое утро устраивать короткие планерки с планами на день, а каждую пятницу — встречу с разбором результатов. После значимого этапа работ устраивайте собрание с ЛПР, чтобы поделиться успехами.

Цель этапа мониторинга: проверить, всё ли идет так, как надо.

Завершение проекта

После завершения проекта проведите встречу-ретроспективу. В отличие от планерки, на ней обсуждают не результаты и финансовые показатели, а впечатления участников о проделанной работе.

Каждый участник команды делится:

• что было самым сложным;
• что вдохновляло;
• какие инсайты он получил во время работы.

Проанализируйте, с какими трудностями столкнулась команда и как этого избежать в дальнейшем. По итогам полезно написать кейс, опубликовать его в блоге компании или выступить с ним на конференции.

Цель этапа завершения: сделать выводы по проекту для использования в дальнейшей работе.

Чьими руками реализовать проект и как это сделать

Когда большой проект разделен на части, становится понятно, что и в какие сроки делать. Появляются конкретные задачи, и, чтобы их распределить, алгоритм такой:

1. Приоритизируйте задачи. У каждой есть свой статус срочности и порядка. Допустим, начинать геймификацию с покупки планшетов не имеет смысла. Сперва надо заняться кодом. Поэтому задачи ранжируют по принципу «это — сейчас, это — позже».
2. Назначьте ответственных. На старте у проекта уже есть команда. Какие-то роли в ней могут дублироваться, а какие-то уникальны. Оцените, кто наиболее компетентен и менее загружен. Если самый подходящий для конкретной задачи сотрудник сильно занят, лучше найти ему замену.
3. Поставьте задачи. Тут как в старом меме: без внятного ТЗ результат такой же. Подготовьте подробное и четкое описание, приложите референсы, дополнительные материалы и другую информацию, которая поможет сотруднику. Поставьте конкретную цель и дедлайны.
4. Проконтролируйте результаты. Не допускайте микроменеджмента, но, если сотрудник выполняет задачу первый раз, можно следить за промежуточными этапами. Затем проанализируйте результаты вместе с сотрудником и выясните, удалось ли добиться желаемого и почему.

Помимо распределения профессиональных задач, можно делегировать команде рутинную работу и аналитику. Это освободит время для стратегического планирования или задач повышенной сложности, которые кроме вас не выполнит никто.

Что может пойти не так: типичные ошибки в управлении проектами

Расскажем о распространенных ошибках, которые поджидают на всех этапах проекта.

Инструменты для управления проектами

В проджект-менеджменте самое сложное — держать в голове статусы задач, напоминать о них сотрудникам и отвечать на вопросы. С помощью цифровых инструментов можно хранить информацию о проекте в одном месте и мониторить процессы. Так и руководителю проекта будет спокойнее — не придется постоянно дергать сотрудников, — и работникам сподручнее, потому что никто не будет стоять у них над душой.

Можно даже настроить автоматические пуши — напоминать коллегам о дедлайнах и встречах, чтобы никто ничего не пропустил.

Расскажем подробнее о цифровых инструментах, которые делают управление проектами проще.

Таск-менеджеры. Это программы, с помощью которых можно поставить задачу, назначить ответственных и отслеживать ее ход. Также в таск-менеджерах бывают и дополнительные функции, например в ПланФиксе можно ставить уведомления на задачи или формировать отчеты по проектам.

Тайм-трекеры. Позволяют отслеживать время сотрудников за компьютером. Это нужно не только для контроля, но и для оптимизации работы. Например, можно увидеть, сколько часов заняла задача, и в дальнейшем закладывать именно такие сроки на похожие действия.

Системы для конференц-связи. Пригодятся, если у вас удаленная или смешанная команда. Можно созваниваться и через привычные мессенджеры, но в системах для конференц-связи есть удобные для работы функции, например там можно поделиться экраном или поставить созвон на запись.

Мессенджеры. Лучше использовать для работы отдельный мессенджер, так сотрудники не будут отвлекаться на нерабочие чаты. Также некоторые можно интегрировать с таск-менеджером или календарем.

Сервисы для создания базы знаний. Необходимы для проекта документы можно сохранить в отдельной папке на гугл-диске или воспользоваться специальным сервисом. Сюда же можно подгружать резюме созвонов, аналитику, итоги по каждому этапу.

Сервисы для создания интеллект-карт. С помощью интеллект-карт можно визуализировать этапы проекта, развить идеи брейншторма, составить план презентации для ЛПР.

Коротко о ведении проектов

• Может показаться, что вести несколько проектов сложно. Но главное — разделить проект на этапы и уделить внимание планированию: какие ресурсы понадобятся, какой бюджет закладывать, на какие задачи разбить проект.
• Правильно распределяйте задачи: отбирайте компетентных, но не сильно загруженных сотрудников. Если вы не справляетесь своими силами, можно пригласить подрядчиков.
• Чтобы вести проекты было удобнее, используйте цифровые инструменты: таск-менеджеры, системы для конференц-связи, корпоративные мессенджеры, тайм-трекеры. Некоторые ресурсы объединяют в себе сразу несколько инструментов: например, в ПланФиксе можно вести задачи, общаться, строить отчеты по проектам и подключить CRM.