“Звёзда” в команде: управление сильными, но сложными специалистами

Однако всё чаще руководители сталкиваются с парадоксом: эффективность команды при этом не растёт. Более того, появляются конфликты, текучка, ощущение, что в коллективе разлад.

Почему так происходит и как управлять звёздными специалистами, чтобы не страдала команда и не выгорал сам «звезда»? Разберёмся через призму командных ролей и психологических особенностей.

Почему звёздные сотрудники часто нарушают правила — и именно поэтому становятся лучшими

В каждой команде есть такие люди. Они не всегда удобны, но почти всегда — незаменимы. Они не боятся спорить с руководством, ставят под сомнение инструкции, выходят за рамки регламента. Их решения не всегда «по протоколу», но чаще всего — эффективны. Это и есть звёздные сотрудники. Но не потому, что они «лучше всех». А потому, что мыслят нестандартно и шире.

Они не подчиняются, они думают
Их суперсила не в том, чтобы много работать. Это те, кто умеет увидеть суть задачи, даже если формально она звучит иначе. Они задают неудобные вопросы:

— Почему мы делаем это именно так?

— Почему на это тратим столько времени?

— Зачем нам это правило, если оно тормозит результат?

Именно эти вопросы часто ведут к улучшениям. Но чтобы их задавать, нужна смелость — идти против привычного и безопасного.

Они нарушают — чтобы улучшить

Нет, они не анархисты. Их «нарушение правил» — это не протест, а выбор в пользу эффективности. Если инструкция мешает клиенту получить результат быстрее — они ищут способ обойти формальность. Если процесс перегружен согласованиями — они ищут короткий путь.

Они не боятся риска

Риск — часть их мышления. Они понимают, что иногда лучше принять ответственность за нестандартное решение, чем слепо следовать шаблону и потерять шанс. Руководителям с такими сотрудниками бывает непросто: ими невозможно управлять «по инструкции». Но именно такие люди приносят прорывы — новые идеи, нестандартные подходы, быстрые победы.

Почему важно не задавить этих людей

В то же время они часто уязвимы в системах, где важнее форма, чем результат. Если им мешают, ограничивают, наказывают за инициативу — они уходят. И часто уводят с собой лучшие практики, которые могли бы стать драйверами роста всей команды.

Как развить такое мышление?

Такое мышление формируется не на лекциях. Его можно развивать:

— в среде, где поддерживают инициативу;

— в обучении, где не зубрят, а решают реальные задачи;

— в работе с тренерами, которые сами принимали нестандартные решения и знают, как оценить риски и выстроить аргументацию.

Когда «звезда» теряет свою силу

На практике «звёздный» сотрудник может мешать работе коллектива по нескольким причинам:

1. Отсутствие командного мышления

Многие звёзды ориентированы на собственный результат. Это не всегда эгоизм — иногда привычка брать всё на себя, стремление к безупречности или внутреннее недоверие к другим. Однако в команде такой подход тормозит процессы: коллеги не получают доступа к важной информации, нарушаются сроки, возрастает тревожность.

2. Игнорирование ролей и процессов

Звезда может не признавать формальные роли, установленные процессы или иерархию. Например, напрямую обращаться к руководителю, минуя менеджера проекта, или переделывать работу коллег, не согласовав изменения. Это дестабилизирует внутреннюю структуру компании.

Люди вслед начинают считать, что регламенты можно нарушать, и такое поведение вызывает раздражение и обиду.

3. Неустойчивая эмоциональность

Специалисты с высокой одарённостью нередко обладают и высокой чувствительностью: им сложно справляться с критикой, они болезненно реагируют на ограничения, могут впадать в состояние пассивного саботажа или остро конфликтовать. Такой фон разъедает климат на рабочем месте.

4. Эффект «избранности»

Некоторые звёзды подсознательно требуют к себе особого отношения — привилегий, гибкого графика, снисходительности к ошибкам. Это демотивирует остальных, создаёт впечатление неравных условий и провоцирует скрытую напряжённость.

Что говорит теория командных ролей

По модели Мередита Белбина в команде всегда присутствуют несколько ролей: аналитик, генератор идей, исполнитель, координатор, дипломат, реализатор и другие. Проблема звёздного сотрудника — в том, что он часто занимает сразу несколько ролей, а точнее, игнорирует другие.

Например, генератор идей не способен реализовать их без помощи исполнителя. Но если он при этом считает себя самым эффективным и мешает другим делать свою часть работы, идеи останутся на бумаге.

Важно не только качество сотрудника, но и его способность находить место в структуре команды, подстраиваться под задачи и других людей. Умение адаптироваться — не менее важный навык, чем профессионализм.

Как руководителю работать со «звёздами»

1. Чётко обозначить рамки и роли

Звёздные сотрудники нередко переносят в коллектив привычки индивидуального успеха. Здесь важно обозначить зону ответственности, ожидания и границы. «Ты отвечаешь за анализ, но не за исполнение» — чёткие формулировки дают опору и структуру.

2. Подчёркивать ценность командной работы

Регулярно показывайте, как вклад других влияет на общий результат. Используйте командные ретроспективы, совместные обсуждения достижений и неудач. Поддерживайте культуру взаимного уважения, где «звёздность» — это вклад в общее, а не личная медаль.

3. Давать вызовы, но в рамках системы

Таким сотрудникам нужно развитие — сложные задачи, нестандартные вызовы, но не в ущерб процессам. Давайте звёздам пилотные проекты, спецзадачи, наставничество, чтобы их энергия не перешла в деструктивность.

4. Развивать эмоциональный интеллект

Звёздные специалисты нередко имеют перекос в сторону рациональности и контроля. Через коучинг, психологическую поддержку, обучение навыкам общения можно помочь им развивать гибкость и саморегуляцию.

5. Строить культуру «сильных и разных»

Важно, чтобы в команде не было культа одной фигуры. Все участники должны чувствовать себя нужными. Тогда даже самая яркая звезда будет светить в нужном направлении, а не ослеплять других.

Сильные, но сложные сотрудники — это ресурс. Но только в том случае, если команда умеет их интегрировать, а руководитель — управлять их вектором. Иначе «звёздность» оборачивается хаосом.

Научиться работать с такими специалистами — задача не интуитивная. Её можно и нужно осваивать через профессиональные управленческие программы, разбор кейсов, групповую работу. Там, где есть структура, обратная связь и возможность учиться не на своих ошибках, а на чужом опыте. И в этом смысле обучающие форматы в бизнес-школах становятся не просто способом развития, а стратегическим инструментом сохранения командной эффективности.