Есть одна фраза, которая очень точно описывает итог многих встреч с крупными компаниями:

«Давайте продолжим обсуждать».

Если перевести на обычный язык переговоров, это примерно означает: «Встретимся ещё раз через пару месяцев».

Когда начинаешь работать с большими заказчиками, сначала кажется, что всё должно происходить быстрее. Большая компания, серьёзные бюджеты, масштабные задачи — логично ожидать, что решения принимаются оперативно.

Но довольно быстро становится понятно: у крупных организаций совсем другое ощущение времени.

В сложных ИТ-проектах обсуждение до начала работы может занимать год. Иногда больше. По данным исследования консалтинговой компании Aexus, цикл принятия решения о покупке корпоративных технологических решений в среднем длится от девяти до восемнадцати месяцев, а для крупных инфраструктурных проектов обсуждения могут продолжаться и два года.

Со стороны подрядчика это иногда выглядит странно. Вроде бы встречи проходят, обсуждение идёт, люди заинтересованы — а проект всё ещё не стартует.

Но если посмотреть на ситуацию изнутри компании, становится понятно, что происходит.

Как на самом деле принимаются решения в крупных компаниях

Одна из особенностей крупных организаций заключается в том, что решение редко зависит от одного человека.

Даже если у проекта есть инициатор — например, директор по развитию или руководитель продукта — обсуждение почти всегда проходит через несколько подразделений. В разговоре участвуют бизнес-команды, ИТ-архитекторы, специалисты по информационной безопасности, финансовый блок, закупки. Иногда подключается юридическая служба.

И у каждого из этих участников свой взгляд на проект.

Бизнес думает о том, какую проблему нужно решить.
ИТ — о том, как решение впишется в существующую архитектуру.
Безопасность — о рисках.
Финансы — о бюджете.
Закупки — о процедуре.

В книге «The Challenger Sale» Мэттью Диксон и Брент Адамсон приводят данные исследования компании CEB: в крупных корпоративных сделках обычно участвует в среднем шесть—десять человек, которые влияют на итоговое решение.

Интересно, что именно в этом месте часто возникает главная сложность. Каждый из участников может по отдельности поддерживать идею проекта. Но когда все собираются вместе, появляется ещё одна задача — договориться друг с другом.

Как пишут Мэттью Диксон и Брент Адамсон в книге The Challenger Sale, главная сложность крупных сделок — не убедить одного руководителя, а помочь компании прийти к внутреннему согласию.

И когда начинаешь смотреть на переговоры с этой точки зрения, многое становится понятнее.

Время уходит не только на обсуждение решения

Со стороны может казаться, что на встречах мы просто обсуждаем решение и результат, который хотим получить. Как будет работать система, какие задачи она решит, какие процессы улучшит.

Но по факту разговор довольно быстро выходит за рамки самой идеи. По ходу обсуждения появляются десятки сопутствующих вопросов: как решение будет работать с существующими системами, где будут храниться данные, кто будет поддерживать продукт, как изменятся процессы внутри команды.

И большая часть времени уходит именно на такие детали. Потому что для крупной компании важно не только само решение, но и то, как оно встроится в уже работающую систему бизнеса.

Проект почти всегда меняется по дороге

Есть ещё одна особенность длительных переговоров:

Проект, который в итоге начинается, довольно часто отличается от того, который обсуждали на первых встречах.

В начале разговора формулировка проблемы часто звучит довольно широко. Например: «нужно автоматизировать процесс» или «нужна новая система аналитики». Но когда начинается реальная работа над проектом, появляются детали. Выясняется, какие именно процессы нужно менять, какие данные важны, какие ограничения есть у инфраструктуры.

Иногда именно в этот момент компания начинает по-настоящему понимать собственную задачу.

Руководители компаний часто отмечают, что цифровая трансформация начинается без чёткого плана и постепенно уточняется в процессе. Эту мысль неоднократно обсуждали в интервью McKinsey руководители компаний, проходящих через масштабные изменения.

Поэтому во время долгих переговоров проект может меняться. Появляются новые требования, уточняется архитектура, иногда даже корректируется сама идея решения.

Внутри компании тоже происходят изменения

Есть ещё один фактор, который редко учитывают подрядчики.

Пока идут переговоры, внутри компании продолжается обычная жизнь.

Могут появиться новые инициативы, измениться стратегия подразделения, пересматриваться бюджеты. Иногда меняется руководство.

В крупных организациях это происходит довольно часто. И каждый такой момент немного влияет на обсуждение проекта.

Почему долгие переговоры — это не всегда плохо

Со стороны подрядчика длительные переговоры иногда воспринимаются как затянувшийся процесс. Но у такой ситуации есть и важная положительная сторона.

Когда проект обсуждается долго, у компании появляется время разобраться в деталях. Появляется больше ясности в требованиях, понятнее становится архитектура решения, заранее обсуждаются потенциальные риски.

В результате проекты, которые долго обсуждались, часто оказываются более устойчивыми.

Есть ещё один важный эффект. Когда разные подразделения компании участвуют в обсуждении проекта с самого начала, им легче работать вместе на этапе внедрения. Люди понимают, зачем запускается проект и какие задачи он решает.

Бывший генеральный директор Microsoft Сатья Наделла в книге «Hit Refresh» писал о внедрении технологий в крупных организациях так:

«Технологии редко становятся проблемой. Гораздо сложнее изменить способ работы людей».

Когда в обсуждении участвует больше людей, вероятность таких проблем становится меньше.

«Давайте продолжим обсуждать»

Когда только начинаешь работать с крупными компаниями ждешь быстрого запуска проекта.

Со временем приходит понимание, как обстоят дела на самом деле.

Если заказчик говорит: «Давайте продолжим обсуждать», это значит, что идея проекта пошла дальше внутри компании. Её будут обсуждать с ИТ, безопасностью, финансами, закупками. Смотреть архитектуру, считать бюджет, задавать новые вопросы.

В этот момент подрядчику лучше не ждать решения, а помогать двигать проект дальше. Подготовить короткое описание проекта, расчёт эффекта для бизнеса, ответы на вопросы ИТ и безопасности.

В крупных компаниях контракт появляется тогда, когда проект понятен всем внутри.

Поэтому фраза «давайте продолжим обсуждать» часто означает, что работа только начинается и нельзя расслабляться.