Дмитрий Ковпак объяснил, как селлеру пережить 30 дней до выплаты без кассового разрыва

Почему рост продаж может привести к кассовому разрыву

На первый взгляд всё выглядит нормально. Товар продается, в отчёте маркетплейса растет выручка, значит, бизнес зарабатывает.

Но выручка в отчете и деньги на расчетном счете — разные вещи.

Если между продажей товара и выплатой проходит 30 дней, бизнес должен прожить этот период на тех деньгах, которыми располагает сейчас. За это время нужно оплатить следующую партию, рекламу, логистику, зарплаты, налоги и другие обязательства.

Здесь важно разделять прибыль и денежный поток.

Прибыль показывает, зарабатывает ли компания. Денежный поток отвечает на более приземленный вопрос: будут ли у нее деньги в тот день, когда придёт время платить поставщику.

Поэтому платежный календарь для селлера — не бухгалтерская формальность. Это способ заранее увидеть дату возможного кассового разрыва.

Шаг 1. Посчитайте деньги, которыми бизнес действительно располагает сегодня

Начинать нужно не с ожидаемой выручки, а с фактического остатка.

Зафиксируйте:

1. деньги на расчетном счете;
2. свободные средства на других счетах бизнеса;
3. подтвержденные поступления с известной датой;
4. обязательные платежи на ближайшие 30 дней.

Будущие продажи лучше учитывать отдельно.

Если товар уже продан, но выплата ещё не поступила, этими деньгами пока нельзя оплатить поставщику следующую партию. На разборах я регулярно вижу, как предприниматели мысленно прибавляют будущую выплату к своему бюджету, а потом сталкиваются с кассовым разрывом.

Шаг 2. Поставьте дату напротив каждого обязательного расхода

Знать общую сумму расходов за месяц недостаточно. В платежном календаре важна последовательность.

Например, поставщику нужно заплатить 10-го числа, рекламный бюджет пополнить 15-го, обязательные платежи провести 25-го, а выплата ожидается 30-го.

Месяц в целом может выглядеть прибыльным. Проблема возникнет между 10-м и 30-м числом.

Поэтому расходы стоит разделить минимум на четыре группы.

Закупка товара. Оплата поставщику, доставка, упаковка и подготовка партии.

Реклама. Продвижение внутри маркетплейса, внешний трафик и производство контента.

Налоги и обязательные платежи. Их размер зависит от системы налогообложения и структуры бизнеса, поэтому конкретную сумму каждый продавец считает отдельно. Но деньги под эти платежи лучше не воспринимать как свободные.

Операционные расходы. Склад, фулфилмент, зарплаты, сервисы, бухгалтерия и другие регулярные платежи.

После такого расчёта видно, в какой день денег может не хватить.

Шаг 3. Не отправляйте поставщику весь свободный остаток

Допустим, после ближайших обязательных платежей на счёте остаётся 300 тысяч рублей. Это не означает, что все 300 тысяч можно вложить в следующую партию.

Бизнесу нужен резерв.

Универсальной суммы здесь нет. Для одного продавца критичен рост возвратов, для другого — длинный срок поставки, для третьего — высокая доля рекламных расходов.

Поэтому резерв я бы считал от конкретных рисков.

Что произойдет, если поступления окажутся ниже прогноза? Если следующую партию потребуется заказать раньше? Если возвратов станет больше?

Посчитайте, сколько денег понадобится компании в каждом из этих случаев. Резерв должен закрывать конкретный риск, а не быть случайной суммой «на всякий случай».

Шаг 4. Рассчитывайте закупку от денежного остатка, а не от оборота

На разборах я вижу и обратную ситуацию: кассовый разрыв появляется именно тогда, когда продажи резко растут.

Товар начинает продаваться быстрее. Остатки сокращаются. Следующую партию нужно заказать раньше и, возможно, сделать её больше. Одновременно растут расходы на рекламу, упаковку и логистику.

Продажи выросли, а деньги за них ещё не поступили.

Поэтому следующую закупку стоит считать от денег, которые действительно останутся после обязательств:

доступные деньги — обязательные платежи — резерв под налоги — финансовый резерв = бюджет на закупку и развитие.

Если запланированная партия в этот бюджет не помещается, лучше увидеть проблему до перевода денег поставщику.

Здесь как раз нельзя путать рост оборота с ростом бизнеса. Большая выручка мало помогает компании, если ей постоянно не хватает оборотных денег.

Шаг 5. Проверьте платежный календарь по трем сценариям

Я бы не строил финансовый план только по одному, самому ожидаемому варианту. Для небольшого продавца достаточно проверить три сценария на ближайшие 30 дней.

Нормальные продажи. Спрос, рекламные расходы и возвраты остаются около плановых значений. Это базовый сценарий.

Резкий рост продаж. Товар заканчивается быстрее, следующую закупку приходится оплачивать раньше, растёт нагрузка на логистику и может потребоваться дополнительный рекламный бюджет.

Увеличение возвратов. Поступления оказываются ниже ожидаемых или сдвигаются по времени, хотя часть расходов бизнес уже понёс.

Для каждого сценария найдите минимальный остаток денег за месяц.

Сценарии не должны совпасть с фактом до рубля. Они нужны, чтобы увидеть условия, при которых компании перестанет хватать денег.

Как собрать платежный календарь селлера в одной таблице

Небольшому продавцу для начала достаточно обычной таблицы с семью колонками:

1. дата;
2. остаток на начало периода;
3. ожидаемые поступления;
4. обязательные платежи;
5. расходы на закупку и рекламу;
6. резерв;
7. остаток после всех платежей.

Отдельно определите минимальный остаток, ниже которого бизнес не должен опускаться.

Если прогноз показывает, что в определённую дату денег будет меньше этой суммы, решение нужно принимать заранее: менять размер закупки, переносить необязательный расход, пересматривать рекламный бюджет или искать другой источник оборотных средств.

Сам календарь тоже нужно обновлять. План, составленный в начале месяца, мало полезен, если фактические продажи, возвраты и расходы уже изменились.

Перед новой закупкой проверьте четыре показателя

Перед оплатой крупной партии я бы открыл платежный календарь и ответил на четыре вопроса:

• сколько денег действительно есть у бизнеса сегодня;
• сколько придётся заплатить до следующего поступления;
• какую сумму нельзя тратить из-за налогов и финансового резерва;
• что произойдёт с остатком денег при росте продаж или возвратов.

Если при одном из сценариев остаток уходит ниже критического уровня, увеличивать закупку только потому, что хорошо идут продажи, опасно.

Кассовый разрыв нужно увидеть до того, как закончились деньги

Для меня главный показатель в таком календаре — не месячная выручка, а минимальный остаток между двумя поступлениями.

Если этот остаток уходит ниже необходимого резерва, компания уже входит в зону кассового разрыва.

Кассовый разрыв не обязательно означает, что бизнес плохо продаёт. Иногда всё наоборот: компания растёт настолько быстро, что следующую партию приходится оплачивать раньше, чем приходят деньги за предыдущую.

Поэтому перед крупной закупкой я бы проверял не только прогноз продаж, но и все три сценария платежного календаря. Тогда размер партии определяется не ожиданиями от будущей выручки, а реальными возможностями бизнеса.