В логистике фуры не важны: Как мы пересобрали стратегию 3PL-оператора вокруг Сервиса и JTBD, когда Надёжность перестала быть УТП, а потом забустили сарафан

Раньше формула успеха была простой: «Довезем надежно и дешево». Но в 2023-2024 годах «надежность» стала гигиеническим минимумом, а не преимуществом. Если ты не теряешь груз — ты просто нормальный, а не «классный».

Ко мне обратилась крупная логистическая компания. Проект под NDA, поэтому не могу указать название компании. Задача звучала классически: «Нам нужно больше клиентов, старые методы буксуют». Мы провели аудит и поняли, что классический маркетинг «у нас свой автопарк и склады» больше не работает.

В этом кейсе расскажу, как мы разрабатывали стратегию перехода от модели «Грузоперевозчик» к модели «Сервисный партнер», почему искали «Голубой океан» через EST-анализ и зачем внедрили портфельное управление внутри компании.

Подобные стратегические развороты я часто разбираю в своем Telegram-канале Маркетолог из провинции, а здесь поделюсь «мясом» конкретного проекта.

Проблема: Тупик «Надежности»

Компания пришла с запросом на масштабирование. У них были ресурсы, склады, транспорт и опыт. Но позиционирование ничем не отличалось от сотен конкурентов: «Мы надежные, мы профессионалы, мы на рынке 10 лет».

Что показал анализ рынка?Мы увидели глобальный сдвиг. Рынок логистики в РФ исторически сидел на игле «Безопасности» и «Цены».

1. Функциональность — база (груз должен ехать).
2. Безопасность — долгое время была главным триггером (не украдут, не разобьют).
3. Цена — поле битвы демпингаторов.

Но сейчас рынок переходит на этап «Сервис». Клиенту (особенно B2B) уже мало просто доставить коробку. Ему нужна интеграция в его IT-системы, прозрачность, скорость реакции менеджера и отсутствие головной боли.

Конкурировать на поле «У нас самые дешевые фуры» — путь в никуда. Конкурировать на поле «Мы самые большие» (как «Деловые Линии» или FESCO) — бессмысленно для игрока среднего размера. Нужна была другая точка опоры.

Ищем свободную нишу: EST-анализ

Чтобы понять, где мы можем выиграть, мы применили EST-модель (анализ 6 крайностей позиционирования):

1. Biggest (Самый большой)
2. Cheapest (Самый дешевый)
3. Hottest (Самый трендовый/ассортиментный)
4. Fastest (Самый быстрый)
5. Experiencest (Самый экспертный)
6. Easiest (Самый простой/удобный)

Мы наложили на эту карту конкурентов. Инсайт: Ниши «Самый большой» и «Самый дешевый» забиты гигантами. «Экспертность» тоже занята.

А вот ниша Easiest (Простота) оказалась практически свободна.

В B2B-логистике «простота» — это дефицит. Клиенты тонут в бумажках, сложных согласованиях и «менеджер ушел на обед».

Решение: Мы выбрали стратегию Easiest + Fastest. Не «быстро везем», а «быстро реагируем». Не «можем всё», а «с нами просто работать».

Это стало фундаментом для всей коммуникации. Мы перестали продавать «квадратные метры склада» и начали продавать «отсутствие проблем».

JTBD: За что нас реально нанимают?

В B2B нельзя продавать всем одно и то же. Завод в Челябинске и интернет-магазин в Москве «нанимают» логистику для разных задач.

Мы сегментировали аудиторию и прописали Jobs To Be Done (Работы, которые должны быть сделаны) для каждого сегмента. Это база, которую мы используем при разработке стратегий в моем агентстве vasiuchkov.ru.

Вот несколько примеров из кейса:

1. Сегмент: Малый и средний бизнес

1. Job: «Я нанимаю логистическую компанию, чтобы не создавать свой отдел логистики».
2. Боль: Нет экспертизы, страх ошибок, кассовые разрывы.
3. Наше решение: Аутсорсинг «под ключ», консультации, мы берем на себя бюрократию.

2. Сегмент: Розничные сети и E-com

1. Job: «Я нанимаю компанию, чтобы мои клиенты получали заказы вовремя и не возвращали их».
2. Боль: Кассовые разрывы из-за возвратов, негатив покупателей.
3. Наше решение: Интеграция по API, управление возвратами, скорость «последней мили».

3. Сегмент: Производственники

1. Job: «Я нанимаю компанию, чтобы конвейер не встал из-за отсутствия сырья».
2. Решение: Точность, прогнозируемость, гарантии.

Это кардинально изменило контент. Вместо «у нас есть фуры 20 тонн», мы начали писать: «Как сократить затраты на складские операции на 15%» или «Берем на себя ваш документооборот».

CJM и Сайт как центр омниканальности

Когда мы поняли кому и что говорим, нужно было понять где. Мы построили Customer Journey Map (CJM) — карту пути клиента от осознания потребности до адвокатуры бренда.

Выяснилось, что на этапе «Выбора» клиенты часто теряются из-за сложной навигации на сайтах логистов. Сайты конкурентов выглядели как доски объявлений из 90-х или сложные корпоративные порталы.

Мы переосмыслили роль сайта. В новой стратегии сайт — это не витрина, а инструмент.

Что внедрили в структуру:

1. Разделение по ролям: Страницы «Для E-com», «Для Производителей». Клиент сразу видит свой сценарий.
2. Полезные сервисы: Калькуляторы, трекинг (реально работающий, а не для галочки), личный кабинет с документооборотом.
3. Доказательная база: Кейсы не в формате «мы молодцы», а в формате «было/стало».

Digital-экосистема и рекомендации (бустим «сарафанку»)

В B2B-логистике сарафанное радио (рекомендации) работает лучше любой рекламы. Но «сарафаном» можно и нужно управлять.

В стратегию мы зашили инструменты стимулирования рекомендаций:

1. NPS и контроль качества: Звонок не с целью «впарить», а с целью узнать «как всё прошло» сразу после отгрузки.
2. Реферальная программа: Понятные бонусы за приведенного партнера (скидки, доп. услуги).
3. Контент-маркетинг: Статьи и вебинары, которые хочется переслать коллеге («Смотри, они объяснили, как сейчас возить через границу без штрафов»).

Каналы трафика:

1. SEO: Работа по низкочастотным запросам (не просто «грузоперевозки», а «перевозка оборудования для пищевой промышленности»).
2. Email-маркетинг: Не спам, а дайджесты изменений в законодательстве, тренды логистики. Это качает экспертность.

Перестройка изнутри: Портфельное управление

Самый важный инсайт кейса: Маркетинг не сработает, если продукт не готов.Мы не могли обещать «Сервис» и «Скорость», если внутри компании царит хаос.

Поэтому часть стратегии коснулась внутренней кухни. Мы предложили внедрить портфельное управление проектами.

1. Ушли от жесткой иерархии к проектным группам.
2. Сотрудники могут ротироваться между проектами (это снижает выгорание и повышает насмотренность).
3. Ввели роли «Руководитель портфеля» и «Администратор проекта».

Это позволило компании переваривать сложные, кастомные запросы клиентов, не ломая операционку. Клиент видит «Простоту» (Easiest), потому что внутри мы взяли сложность на себя.

Итоги: Чему учит этот кейс?

1. Дифференцируйся или умри. Быть просто «надежным» больше нельзя. Ищите свободные зоны. В нашем случае это стали «Сервис» и «Простота».
2. B2B — это H2H (Human to Human). Люди покупают у людей. Тон коммуникации, удобство сайта, эмпатия менеджера часто важнее разницы в цене на 3%.
3. Копайте в JTBD. Клиенту не нужна логистика. Ему нужно, чтобы товар был на полке, а завод работал. Продавайте результат, а не процесс.
4. Маркетинг требует изменений в операционке. Нельзя натянуть красивый фасад на старые процессы.

Этот проект показал, что даже в такой консервативной нише, как логистика, есть место для красивых, стратегических решений, которые приносят деньги и лояльность.