ФОТ растёт, а прибыль нет: как понять, какие сотрудники действительно окупаются

Первая мысль, которая возникает у руководителя: «Наверное, у нас раздутый штат». Но на практике проблема гораздо глубже. Чаще всего дело не в количестве сотрудников, а в отсутствии ответа на простой вопрос: за какой конкретный результат компания платит каждому человеку?

Высокая зарплата ещё не показатель неэффективности

Один сотрудник с окладом 200 тысяч рублей может приносить компании миллионы прибыли, запускать новые направления и освобождать время руководителя для стратегических задач.

Другой, получая в три раза меньше, может делать постоянные ошибки, тормозить процессы и требовать постоянного контроля. Поэтому оценивать эффективность персонала только через размер заработной платы — большая ошибка.

Правильнее задавать другой вопрос: Какую ценность создаёт каждая должность для бизнеса? Именно ответ на него позволяет понять, действительно ли растущий ФОТ становится инвестицией в развитие компании или постепенно превращается в статью расходов.

Каждая функция должна иметь измеримый результат

Во многих компаниях прекрасно описаны обязанности сотрудников, но практически нигде не сформулирован конечный результат их работы. А ведь именно его и покупает бизнес.

Для коммерческих подразделений всё относительно понятно. Их эффективность можно оценивать через: объём продаж; маржинальную прибыль; выполнение плана; количество новых и повторных клиентов; сохранение прибыльности без постоянных скидок.

У производственных подразделений показатели будут другими: производительность; себестоимость операций; соблюдение сроков; уровень брака; количество возвратов; загрузка сотрудников.

Гораздо сложнее руководители оценивают так называемые поддерживающие функции — HR, бухгалтерию, юристов, закупки, административный персонал. Однако и здесь результат вполне измерим.

Например: скорость внутренних процессов; снижение финансовых и юридических рисков; отсутствие штрафов; качество подбора персонала; сокращение сроков закрытия вакансий; высвобождение времени руководителей и коммерческих подразделений.

Если компания не может сформулировать, какой результат должна приносить конкретная должность, оценить её эффективность практически невозможно.

Самая дорогая ошибка — оценивать руководителей по активности

Отдельного внимания заслуживают руководители подразделений. Очень часто их эффективность оценивают количеством совещаний, отчётов или постоянной вовлечённостью в процессы.

Но руководитель существует не для этого. Его главная задача — обеспечивать результат команды.

Хороший руководитель — это тот, у кого:

1. подразделение выполняет планы;
2. сотрудники работают самостоятельно;
3. производительность растёт;
4. соблюдаются сроки и бюджет;
5. собственнику не приходится ежедневно вмешиваться в операционную деятельность.

Если после назначения руководителя все вопросы по-прежнему приходят к владельцу бизнеса, проблема не в количестве совещаний, а в отсутствии управленческого результата.

С чего начать анализ ФОТ

Прежде чем принимать решение о сокращении расходов, стоит провести простую диагностику.

Первый шаг — определить полную стоимость персонала.

Не только оклады, но и налоги, бонусы, стоимость подбора, адаптации, обучения, рабочих мест, программного обеспечения и ошибок сотрудников.

Второй шаг — разложить фонд оплаты труда по подразделениям.

Так становится понятно, где расходы выросли сильнее всего и какой эффект это дало компании.

Третий шаг — определить конечный результат каждой должности.

Не список обязанностей, а конкретный показатель, который создаёт ценность для бизнеса.

Четвёртый шаг — сравнить динамику за последние 6–12 месяцев.

Важно ответить на несколько вопросов: насколько вырос ФОТ; как изменилась выручка; выросла ли маржинальная прибыль; увеличилась ли производительность сотрудников; стали ли процессы быстрее, дешевле и качественнее. Именно это сравнение показывает, действительно ли инвестиции в команду работают.

Когда проблема не в сотруднике

Иногда выясняется, что сотрудник действительно не приносит ожидаемого результата. Но далеко не всегда причина именно в человеке.

Часто проблема заключается в другом:

1. неправильно сформирована сама должность;
2. отсутствуют понятные KPI;
3. сотрудник выполняет чужие функции;
4. руководитель не управляет результатом;
5. процессы выстроены так, что даже сильный специалист не сможет работать эффективно.

В подобных ситуациях увольнение редко решает проблему. Через несколько месяцев новый сотрудник оказывается в тех же условиях и показывает такой же результат.

Вместо сокращений — диагностика

Оптимизация фонда оплаты труда — это далеко не всегда сокращение персонала. Гораздо чаще речь идёт о пересмотре организационной структуры, распределении функций, управленческих процессов и системы оценки эффективности.

Потому что настоящий источник лишних расходов не высокая зарплата. Источник расходов — это работа, процессы и должности, которые потребляют ресурсы компании, но не создают сопоставимой ценности.

Поэтому главный вопрос, который стоит задать себе каждому собственнику бизнеса, звучит так: Можете ли вы сегодня по каждой должности объяснить, какой результат компания покупает за эти деньги?

Если ответить сложно, начинать стоит не с увольнений, а с диагностики структуры бизнеса, функций сотрудников и экономики подразделений. Именно там чаще всего скрываются основные точки роста прибыли.