Хронофаги дороже бетона
Мы в компании Fizir (комплексный технический заказчик) каждый день видим, как разваливаются процессы, горят сроки и множатся непредвиденные работы. И если спросить, что самое дорогое в девелопменте, мы ответим: не бетон, а потерянное время на стыках процессов.
Кто такие хронофаги?
Хронофаги — это пожиратели времени. В девелопменте они не видны в статьях затрат, но именно они съедают главный ресурс — время, а вместе с ним проценты по финансированию, накладные расходы и саму эффективность проекта.
Рассмотрим каждый из них.
Слабый технологический ресурс бенефициара
Это коренная причина практически всех бед в компании. Рыба гниёт с головы. Все последующие пункты проистекают из этого в 100% случаев. Если собственник не обладает сильным технологическим ресурсом, любой бизнес-процесс и любое действие выполняются стихийно. Мнение акционера меняется еженедельно, а иногда и ежедневно.
Без технологического ресурса невозможно выстроить чёткую, последовательную стратегию. Собственник становится заложником сиюминутных обстоятельств: то собственного настроения, то того, кто громче крикнул из сотрудников, то мнения случайного подрядчика или просто знакомого из другой структуры. Компания постоянно пребывает в состоянии психопатического метания из стороны в сторону. Технологические цепочки рвутся, а время улетает в никуда.
Несколько лет назад молодые предприниматели, не разбираясь в технологиях девелопмента, стремительно масштабировав местечковый бизнес, зашли в крупные проекты в Подмосковье — посёлки с количеством домовладений свыше 500, при этом не были применены никакие механизмы профессионального девелопмента. Бизнес масштабировался как будто они по-прежнему строят 10-15 домовладений. На ключевые позиции поставили родственников и друзей, которые также не обладали навыками в девелопменте. В компании отсутствовали какие бы то ни было бизнес-процессы девелопмента: в том числе ни финмоделирования, ни управленческого учёта. Купили большие участки земли, по части из которых в итоге прошла федеральная трасса (проморгав этот момент в градостроительных документах), не смогли вывести большую часть участков из сельхозки. Также не были отрегулированы затраты на маркетинг, которые составили более 20% (!) от выручки. Ноль контроля себестоимости, быстрые продажи на старте за 50% (!) от реальной себестоимости продукта, быстрый «захват» значительной доли рынка, иллюзия успеха, в итоге — громкий крах и уголовное дело федерального масштаба.
Во время недавнего общения с собственником одной из крупнейшей федеральных компаний с удивление услышал мнение, что институт управляющих проектами вообще не нужен. Имея в активе более полусотни крупных девелоперских проектов, бенефициар уверен, что способен самостоятельно все их контролировать при отсутствии управляющих проектами. По итогу, разумеется — в компании хаос.
Примеров, иллюстрирующих слабый технологический ресурс компании, проистекающий из слабого технологического ресурса акционера, в моей практике — вагон и маленькая тележка. Суть их всех сводится к одному: если бенефициар не является лично центром компетенций в компании — жди беды. Очень частая ошибка, когда акционер хорошо разбирается в стройке и считает, что это уже примерно 90% девелоперских навыков. Это классическая клиника, тут прямо пиши: «пропало».
Корпоративные войны («феодальные колодцы»)
Корпоративные войны — это раковая опухоль девелоперского бизнеса, впрочем, и как и любой другой крупной структуры. В любой организации менеджмент неизбежно начинает борьбу за место под солнцем. Каждый выгораживает свой «феодальный колодец»:
- огораживает участок работы частоколом,
- враждует с соседними подразделениями,
- не предоставляет информацию или выдаёт её искажёнными фрагментами,
- постоянно подставляет другие отделы, сваливает на них вину, а на себя ответственности не берёт.
Эта проблема расцветает практически в любой компании. Противостоять ей можно только одним способом — внедрением корпоративной культуры. Но корпоративной культурой у нас вообще не принято заниматься системно. В результате войны разрастаются, как раковые опухоли, и уничтожают организм изнутри.
В компании Y менеджер высшего звена был вынужден заниматься корпоративными конфликтами. На разнимание враждующих и делящих территорию сторон стало уходить не менее 80% всего рабочего времени. Времени на работу по итогу не оставалось ни у него ни у враждующих сторон.
Отсутствие организационной структуры под конкретные цели и задачи
Любой бизнес-процесс в девелопменте неизбежно упирается в оргструктуру компании. Есть наглядная метафора: детская пирамидка. Её основание — это оргструктура, а бублики, нанизанные на цилиндр, — бизнес-процессы. Без прочного основания нельзя нанизать и тем более заставить работать ни один процесс.
Проблема в том, что оргструктура в компаниях часто рождается стихийно. Где-то акционер принял сиюминутное решение, где-то отдел отвоевал себе расширение. В результате нет единого системного ядра, которое формировало бы оргструктуру под реальные цели и задачи компании. Само её построение — также является бизнес-процессом, который в таком случае попросту отсутствует в компании.
Что получается? Любые бизнес-процессы начинают разваливаться. Поэтому правило простое: что бы вы ни внедряли — цифровизацию, управленческий учёт, — сначала садитесь за оргструктуру. Составьте её под текущие цели, специфику, конъюнктуру и объём проектов. И только после этого запускайте движение. Если пропустить этот шаг, время начнёт утекать сквозь пальцы, как песок.
В одной компании (назовем ее Х) внедрение цифровых продуктов ушло в бесконечность и не дало никакого результата. Любые взаимодействия между подразделениями стали неэффективными, очень долгими, превратились в определённый цикл: по кругу обсуждались одни и те же вещи из совещания в совещание — и цифровизация без соответствующего основания стала скорее вредной, чем принесла какой-либо business value.
Искажение последовательности развития проекта
Классический цикл девелоперского процесса выглядит так: эскизное проектирование, затем продуктовый менеджмент, после этого техническое задание на проектирование и только потом — непосредственно проектирование и строительство. Однако любимый спорт в девелопменте — перепрыгивать этапы. Как правило — начинать быстрее проектировать и строить, пропуская первые этапы.
Чем это оборачивается? Перепрыгивание всегда ведёт к возвращению по треку назад. Это капиталоёмко, болезненно, и это реально подожжённые деньги. Когда мы пропускаем этапы концептуального и маркетингового проектирования, мы теряем взаимосвязь между расходной и доходной частями проекта + возникает огромное количество коллизий.
В компании Z каждый раз регулярно возникали ситуации: «А, мы не учли этого, а у нас рынок, оказывается, хочет то, но мы уже проектируем совершенно другое». Запроектировали одно, уже продавали второе, а строили третье. Для сотрудников это был кошмарный сон. Всё закончилось претензиями, судами, порчей репутации. Люди, которые заходят в девелопмент и говорят: «Я самый умный, я срежу углы, я перепрыгну», — эти люди всегда подрываются и несут огромные потери — как временные, так и денежные.
Сбои в бизнес-процессах
Это уже нарезка в более мелкую клетку. Есть статья «Пазл девелоперского бизнеса», там выделено 42 ключевых процесса — классический функционал девелоперского бизнеса. Если у тебя какой-то из этих кусочков пазла либо выпадает полностью, либо он косой, кривой, неэффективный, вся «машинка» начинает страдать.
С точки зрения временного фактора — это всегда огромная потеря денег. Потому что у девелопера во времени сидят накладные расходы и проценты по банковским займам. Мы экономим время только тогда, когда в этом пазле все процессы работают как часики.
Если сбой начинается в одном-двух-трёх процессах (а в большинстве девелоперских компаний больше половины этих процессов функционирует некорректно), то даже те функции, которые хорошо отточены и отлажены, из-за этого всё равно начинают сбоить. Как итог — опять же получаем огромные временные и финансовые потери.
Почему это дороже бетона
Бетон можно посчитать и закупить дешевле. Хронофагов не получится просто «отловить» в расходных статьях бюджета, так как они «прячутся» в неэффективной структуре бизнеса. И именно они рождают:
- удлинение цикла и рост процентов по финансированию,
- огромное количество непредвиденных работ и переделок,
- значительный рост накладных расходов,
- неэффективный и неконтролируемый рост затрат по производственным статьям бюджета (СМР, ПИР и т.д.).
Что делать?
Первый шаг — осознать: внутренний аудит здесь не поможет. Величайшая ошибка собственников и менеджеров девелоперских компаний (поголовно всех) — уверенность, что «мы решим этот вопрос изнутри». Но проблема родилась внутри, и изнутри её не победить. Это как лечить болезнетворные бактерии теми же бактериями. Нужен антидот.
Единственный выход — внешний аудит. При этом на рынке крайне мало подрядчиков с реальными девелоперскими компетенциями, способных зайти в компанию, точно определить, что идёт не так, и разработать стратегию изменений. Большинство попыток заканчиваются ничем или делают еще хуже — равно как и неумелое медицинское вмешательство наносит еще больший вред болеющему организму.
Наша команда сильна в данном вопросе потому, что за плечами входящих в её состав профессионалов — десятки реализованных проектов, а также значительный опыт создания и реорганизации девелоперских компаний.
Алексей Тугарев. Академия девелопмента и технический заказчик Fizir