Вечно следуя за солнцем:Акции SolarEdge — не для слабонервных
Примерно полтора года назад, вскоре после того, как Шуки Нир занял пост генерального директора SolarEdge, он решил исключить акции компании, которыми управляет, из списка отслеживаемых им акций. «Я знаю, каково текущее состояние акций, но если я буду наблюдать за колебаниями ежедневно, я могу принять неверные решения», — объясняет он.
«Акции SolarEdge не для слабонервных. В нашей отрасли наблюдается относительно высокая волатильность, и поскольку SolarEdge достигла критической точки, это создало дополнительную неопределенность на рынках».
Его можно понять.
В 2022 году SolarEdge все еще была крупнейшей израильской компанией на Nasdaq с рыночной капитализацией в 20 миллиардов долларов.
Два года спустя, в декабре 2024 года, когда Наир (56) возглавил компанию, ее стоимость на бирже составляла всего 100 миллионов долларов после того, как она потеряла 95% своей первоначальной стоимости.
Это был непростой старт, особенно для человека, впервые занимавшего должность генерального директора, но он также мог послужить отправной точкой. В конце концов, у SolarEdge осталось не так много перспектив. Тем временем, похоже, что агрессивные шаги Нира, включавшие массовые увольнения и прекращение деятельности на нескольких рынках, позволили стабилизировать компанию и восстановить доверие инвесторов.
Акции торгуются примерно по 61 доллару по сравнению с 12 долларами на момент его вступления в должность, а рыночная капитализация SolarEdge снова выросла до 3,8 миллиарда долларов.
Далеко от пика, но это позволяет компании войти в список 25 крупнейших израильских компаний. В своем первом интервью после назначения на должность генерального директора Нир говорит, что, хотя он пришел в SolarEdge с амбициями возглавить компанию в будущем, возможность продвинуться по карьерной лестнице появилась быстрее, чем он ожидал.
«Я чувствовал себя готовым к должности генерального директора, и управление маркетингом стало для меня отправной точкой, но я не думал, что в августе 2024 года — примерно через два месяца после моего вступления в должность — предыдущий генеральный директор, Цви Ландау, уйдет в отставку», — говорит он.
И что же произошло потом? У вас, как у вице-президента по маркетингу, не было времени ни на что.
"Верно. Когда Циби объявил о своем уходе, совет директоров искал генерального директора, и я подал заявку. На предыдущей должности я не оставил заметного следа, и все позитивные изменения в маркетинге Solaredge произошли до меня.
Я едва успел занять кресло, как меня тут же назначили генеральным директором".
Весьма удивительно, что вас, человека, никогда не руководившего публичной компанией, назначили на должность генерального директора компании, которая находится в таком плачевном состоянии.
"На каждой встрече с советом директоров мне напоминали, что это будет моя первая должность генерального директора, и я понимал, почему это их беспокоило, но отвечал, что я очень готов к этой роли.
У меня был примерно 20-летний опыт управления технологическими компаниями, и опыт, полученный в SanDisk, которая также прошла через процесс восстановления, был актуален для SolarEdge.
Читай по теме: SanDisk обретает второе дыхание: бум искусственного интеллекта, оценка в 160 миллиардов долларов и тесные связи с Израилем
За восемь лет, прошедших после моего ухода из SanDisk и до прихода в SolarEdge, я консультировал генеральных директоров и входил в советы директоров Iron Source и других компаний, что расширило мой кругозор в отношении различных технологий, бизнес-моделей и стилей управления.
Я пришел на эту должность полным энтузиазма, энергии, зрелым умом и с полной сосредоточенностью, потому что дети уже выросли. Я сказал себе, что после восьми лет относительного отдыха теперь это моя миссия, и я подошел к ней с открытыми глазами: есть сильный бренд, сильная команда, и нужно проверить, сколько денег у вас на счету по сравнению с тем, сколько вы должны потратить, а затем начать перестраиваться".
"Вы не боялись, что если компания обанкротится во время вашего руководства, ваша карьера будет разрушена?
«У меня было внутреннее убеждение, что у меня хороший план, и что мы сможем его реализовать. Я не был котом в мешке. Процесс поиска генерального директора начался, когда я уже работал в компании и изучал ее, а совет директоров поговорил с командой менеджеров, которые меня знали, и, по-видимому, уверенность в том, что команда поддержит меня и мой план по возрождению SolarEdge, была достаточной, чтобы не приглашать в компанию человека, который выглядел лучше на бумаге, но не было ясно, как он будет ладить с командой».
В каком состоянии находилась компания SolarEdge, когда вы заняли пост генерального директора в декабре 2024 года?
"Это было трудное время. Компания теряла деньги и долю рынка, а отрицательный денежный поток составлял почти полмиллиарда долларов. Конечно, это создало атмосферу неопределенности внутри компании. Сотрудники последние три-четыре года испытывали здесь неприятные ощущения.
Наши конкуренты постоянно говорили нашим клиентам и поставщикам: «Зачем вы работаете с SolarEdge? Через несколько месяцев их может уже не быть».
Они были недалеко от реальности.
«Когда вы конкурируете с кем-то, вы используете все возможности, чтобы создать себе преимущество, но я понимаю, как это выглядит со стороны и почему не было стопроцентной уверенности в том, что SolarEdge переживет кризис».
А что сегодня?
«Я думаю, что эти опасения больше не актуальны. В настоящее время у SolarEdge на счету более полумиллиарда долларов, денежный поток положительный, мы увеличиваем выручку и рентабельность, демонстрируем план развития новых продуктов и рынков. Мы меняем направление и переходим от обороны к нападению. Следующая задача — выйти за рамки прибыльности».
«Когда ты в беде, тебе приходится сжиматься, как во время спячки».
Компания SolarEdge, основанная в 2006 году, за эти годы стала крупным международным игроком в разработке и маркетинге систем, позволяющих производить больше электроэнергии с помощью солнечных панелей, используя эффективные преобразователи энергии и системы оптимизации, работающие с каждой солнечной панелью индивидуально.
Эта идея была особенно привлекательна для предпринимателей и частных потребителей. Они использовали системы SolarEdge для продажи избыточной электроэнергии, вырабатываемой солнечными панелями, установленными на крышах, в полях или где угодно, местной электроэнергетической компании, тем самым снижая свои расходы на электроэнергию и получая прибыль от продажи электроэнергии.
SolarEdge продает свои системы более чем в 100 странах, но большая часть ее доходов поступает с американского рынка и ряда европейских стран, таких как Германия, Нидерланды, Италия и Франция. В 2015 году, на волне развития «зеленой» энергетики, компания вышла на биржу в Нью-Йорке. Ее выручка и стоимость росли и росли, и казалось, ничто не могло встать на ее пути. Пока сочетание факторов не обрушилось на нее со всей силой.
Событием, положившим начало перестановкам в SolarEdge, стало резкое падение цен на нефть и газ в начале 2020 года в связи с началом пандемии коронавируса, что значительно ослабило стимулы к установке солнечных панелей.
По мере стабилизации энергетических рынков и падения цен на электроэнергию спрос резко ослаб, и дистрибьюторы и установщики накопили большие запасы. Если всего этого было недостаточно, начиная с 2021 года центральные банки по всему миру начали повышать процентные ставки, что значительно подорвало рентабельность установки систем компании, поскольку многие клиенты SolarEdge брали кредиты на их установку, надеясь, что со временем платежи за избыточную произведенную электроэнергию окупят инвестиции.
Результатом всего этого стало значительное ухудшение показателей компании, что с мая 2023 года привело к резкому падению ее рыночной стоимости. Все компании, работающие в отрасли, в то время пострадали от кризиса, который повлиял на жизнеспособность установок, и беглый взгляд на график акций ее главного конкурента, американской компании Enphase Energy, дает картину, очень похожую на график акций SolarEdge.
Однако ее основные конкуренты пострадали меньше, поскольку израильская компания была сильно подвержена влиянию европейского рынка, который сильно пострадал. Можно предположить, что решения руководства компании, принятые в то время, также соответствовали рыночным условиям в период подъема, но во время кризиса они нанесли ей ущерб — например, приобретение предприятий, не входящих в основной бизнес, или неправильная подготовка, в результате которой у компании образовались большие запасы.
Чтобы понять, как быстро акции SolarEdge потеряли свою стоимость за этот период, достаточно услышать, как Нир рассказывает о компенсационном пакете, который он получил от компании, когда занял должность вице-президента по маркетингу в начале лета 2024 года.
«Когда я начал переговоры с SolarEdge о принятии на эту должность, цена акций составляла 75 долларов, и я помню, как сказал своей жене: «У меня потрясающая сделка, я получу акции по цене 75 долларов!» — вспоминает он. — «Но к тому времени, как мы подписали сделку, цена акций уже упала до 40 долларов, а к моменту моего фактического прихода в компанию они уже торговались по 12 долларов за акцию».
Каковы были ваши первые шаги на должности Генерального директора?
"Для достижения финансовой стабильности мы продали предприятия, которые не являлись нашей основной деятельностью, такие как завод по производству аккумуляторов в Корее, итальянская компания, производящая аккумуляторы для автомобилей, и израильская компания, специализирующаяся на отслеживании траектории движения солнца (чтобы солнечные панели работали с максимальной эффективностью).
Мы прекратили продажи дистрибьюторам в странах, где, по нашему мнению, наша деятельность была менее прибыльной, таких как Япония и Корея, и нам пришлось попрощаться с сотнями сотрудников по всему миру.
Когда вы растете, имеет смысл искать новые направления роста, но не тогда, когда вы находитесь в состоянии кризиса и нуждаетесь в экономии энергии, а значит, вынуждены сокращаться, как во время зимней спячки.
Мы перешли к минимальному потреблению, чтобы с приходом весны вернуться к процветанию. Идея заключалась в том, чтобы вместо того, чтобы наша замечательная команда была распределена по 20 направлениям, семь из которых не являются оптимальными, мы сосредоточили ее на 13 направлениях, где отдача наиболее высока".
Что еще?
"Параллельно с этими изменениями мы консолидировали группы внутри компании. Например, продуктовая группа была объединена с группой маркетинга и продаж под руководством одного менеджера вместо нескольких, управляющих этой деятельностью, что повысило эффективность и привело к экономии затрат. Мы сделали это в нескольких группах внутри компании.
Кроме того, мы увеличили производство в Соединенных Штатах, поскольку законодательство этой страны стимулирует местное производство. Это процесс, требующий времени и усилий, но он важен для повышения прибыльности компании и был необходим к 2025 году, чтобы к 2026 году мы уже могли производить продукцию в США.
Сегодня подавляющее большинство нашей продукции уже производится там, а в Израиле у нас есть только завод в Циппори, который в основном предназначен для поддержки разработок и производства продукции для продажи небольшими сериями.
Мы также производим немного продукции на Востоке, но в очень небольших количествах".
Наверное, было очень сложно удержать сотрудников в компании, переживающей такие потрясения.
"Да. Закрытие проектов, над которыми ты долго работал, действительно подрывает мотивацию, потому что кто гарантирует, что следующий начатый проект не будет закрыт через два года? Я мог бы сократить расходы до нуля, это было бы проще всего. Но это означало бы конец компании.
Мы постарались найти баланс — обеспечить сотрудникам прозрачность в отношении того, что происходит в компании, чтобы вовлечь их в процесс, и я думаю, что команда, которая осталась в компании, гораздо более предана ей.
Были также те, кто не верил, что это произойдет, и думал, что есть лучшие возможности за пределами компании, и ушел".
Как поднять моральный дух сотрудников, испытывающих неуверенность в своем будущем?
«С самого первого дня я ясно дал понять руководителям и сотрудникам, что буду общаться с ними максимально открыто. Возможно, эта прозрачность привела к уходу некоторых сотрудников, но для других такой подход дал четкий план действий. Были сотрудники, которых я пытался удержать, но они ушли. Я не злюсь ни на кого из ушедших, здесь нет ничего личного, но я считаю, что нам нужно быть прозрачными с сотрудниками, в хорошем или плохом смысле».
Когда вам было труднее всего?
«В разговорах, когда мне приходилось убеждать сотрудника остаться в компании, веря в ее рост, сотрудник пытался показать мне намеками, что я не так уж убедителен как мне казалось».
«Мы хотим не просто выжить, мы хотим процветать».
Трудно переоценить масштабы потрясений, которые пережила компания SolarEdge, считавшаяся до нынешнего кризиса одним из главных достижений израильской высокотехнологичной индустрии. Она была основана около 20 лет назад пятью предпринимателями из 81-й — элитного технологического подразделения разведывательного корпуса, — а её генеральный директор, Гай Села, скончавшийся от рака в 2019 году, привёл компанию к огромному международному успеху.
Основная технология компании — это преобразователи для солнечных энергосистем, позволяющие максимально увеличить выработку электроэнергии панелями. За прошедшие годы компания также вышла на рынок систем хранения электроэнергии и аккумуляторов, позволяющих использовать избыточную энергию, накопленную в течение дня, даже вечером и ночью. В период своего расцвета в компании работало более 5000 человек, а ее системы продавались более чем в 150 странах. За последние два года было уволено около 2200 сотрудников, сотни из них — в Израиле.
Помимо роста рыночной стоимости компании, каково ее текущее положение?
"Нам пришлось попрощаться с сотрудниками и в Израиле, но на нашем заводе в Циппори, где раньше работало 300 человек, мы создали 600 новых рабочих мест, и сегодня там работает около тысячи человек. После нескольких трудных лет мы наконец-то начинаем говорить о росте и прибыльности, которые уже не за горами.
Таким образом, отток денежных средств прекратился. Но где же двигатели роста?
"Мы увеличили производство в Соединенных Штатах, потому что это для нас выгоднее, и мы сосредоточили усилия на разработке нашей новой платформы — Nexis — чтобы обеспечить себе возможность роста в этом году. Мы знали, что находимся в кризисе, но если мы будем действовать правильно, высока вероятность, что мы выйдем из него.
А для этого мы не должны отказываться от таких вещей, как создание производственной инфраструктуры, которая будет поддерживать прибыльный рост спроса, и от успешного продукта. Мы хотим не просто выжить, мы хотим процветать. Идея состоит в том, чтобы построить компанию, которая в долгосрочной перспективе вернется к величию".
Что же такое Nexis?
"Nexis предназначен для частного рынка. Традиционный преобразователь, с которого начинала свою деятельность компания SolarEdge, позволял получать до 25% больше энергии от солнца на некоторых крышах и на 8–10% больше на большинстве крыш. Это много, и за 10–20 лет эти излишки накапливаются в значительную сумму денег, и именно так мы пришли в сферу хранения электроэнергии.
В последние годы мы начали продавать батареи для хранения энергии, что превратило систему, которая производит только электроэнергию, используемую в режиме реального времени, в систему, владелец которой может сам выбирать, когда ее стоит использовать. После того, как мы разработали эту возможность, ценность программного обеспечения, интеллектуально управляющего этим процессом, значительно возросла. В Nexis все эти компоненты были разработаны для оптимальной работы".
Параллельно с усилиями на частном рынке, SolarEdge надеется, что повышение эффективности использования электроэнергии обеспечит компании хорошие конкурентные позиции в одной из самых перспективных областей современного мира: снижение затрат на электроэнергию в центрах обработки данных, которые строятся в больших количествах для обеспечения вычислительной мощности, необходимой для развития постоянно растущего интернета и, особенно, для осуществления революции в области искусственного интеллекта.
«Мы выходим на рынок с успешным продуктом, и оказывается, что одновременно с этим Nvidia создала чипы, для которых в центрах обработки данных потребуется архитектура, подобная нашей. Когда эта возможность внезапно появилась, двигатель роста словно свалился с неба, или, скорее, с неба, как сказал бы Дженсен Хуанг» (Хуанг, президент и генеральный директор Nvidia).
Объясните.
"Энергия — это ресурс, которого сегодня больше всего не хватает для революции в области искусственного интеллекта. Строительство центра обработки данных ограничено количеством электроэнергии, которую можно к нему подключить. Решение SolarEdge позволяет центрам обработки данных использовать как можно больше поступающей в них энергии на благо работающих в них процессоров.
В этом году мы разрабатываем специализированный продукт для центров обработки данных, в следующем году проведем первые экспериментальные установки в центрах обработки данных, а в 2028 году, как мы полагаем, начнем получать прибыль.
Nvidia понимает, какая мощность необходима их чипам, и мы подходим для этого. Если SolarEdge интегрируется на рынок центров обработки данных, это откроет возможности на миллиард долларов".
«Тяжелый труд — это пребывание на солнце и потливость. Я просто много работаю».
Нир, житель Герцлии, вырос в мошаве Хогла в Эмек-Хефере. Его мать работала заместителем старшей медсестры в больнице Хиллель Яффе в Хадере, а отец был военнослужащим регулярной армии и после демобилизации работал в военной промышленности.
В то же время у его родителей был участок земли, где они выращивали фрукты и овощи — занятие, которое с раннего возраста привило Ниру понимание смысла тяжелого труда.
"Моей первой работой было выращивание цветной капусты с двумя друзьями, когда мы учились в восьмом классе, но по сравнению с тем, что мы делали тогда, я не чувствую, что сегодня работаю тяжело.
Тяжелый труд означает находиться на солнце и потеть. Я просто работаю долгие часы", — говорит он. После службы в подразделении беспилотников в разведывательном корпусе Нир изучал право и бухгалтерский учет в Тель-Авивском университете, но чувствовал себя потерянным.
«Я был хорошим студентом, но не знал, чем хочу заниматься в жизни», — говорит он. «Во время учебы я понял, что не стану ни юристом, ни бухгалтером, но я верю в то, что нужно использовать возможности, и, получив диплом, я пошел в Deloitte, где хотели отправить кого-то в нью-йоркский офис на два года, а затем, после возвращения в Израиль, привить ценности и навыки, которые там существуют».
СПРАВКА: Отличный старт карьеры! Deloitte — это одна из крупнейших компаний «Большой четверки», которая дарит блестящую школу . Такой шаг сразу после того, как университет отлично развивает навыки решения сложных бизнес-задач, дает понимание того, как устроены крупные корпорации, и открывает хорошие перспективы. [1]
Нир с энтузиазмом воспринял предложение, и он со своей женой приехали в город в разгар пузыря доткомов в 1999 году. Через четыре месяца друг убедил его основать стартап-компанию. Интернет в то время был в зачаточном состоянии, и идея заключалась в разработке алгоритмов, которые определяли бы вкусы пользователя и предлагали ему персонализированный контент.
«Мы потерпели неудачу, но сегодня вы видите то же самое на Netflix», — говорит Нир. "Многие другие тоже придумали эту идею, но мы не справились достаточно хорошо, нам не удалось завоевать долю рынка и привлечь клиентов.
В то время я думал, что у меня есть все необходимое, чтобы стать генеральным директором, но, оглядываясь назад, понимаю, что это было не так. Но я горжусь тем стартапом — Netcustomize, как он назывался — тем, что мы выбрали отличных людей.
Трое из его основателей стали основателями компаний-единорогов — Томер Бар Зеев из Iron Source, Шай Давид из Melktura и Ариэль Беркман из One Company (ранее One Backup), которая была продана Salesforce".
После завершения этого приключения в начале 2001 года Нир и его семья вернулись в Израиль. Он присоединился к M Systems в период расцвета Disk On-Key и занимал должность руководителя подразделения потребительских товаров, а также вице-президента по маркетингу и продажам подразделения Disk On-Key до тех пор, пока компания не была приобретена SanDisk.
После продажи, будучи акционером, он получил капитал, который сегодня описывает как "переломный момент в его жизни".Во время финансового кризиса 2008 года компания SanDisk пошла по наклонной, и руководство было вынуждено начать процесс восстановления.
После продажи компании Western Digital Нир занимался консалтингом и входил в состав нескольких советов директоров, пока не присоединился к SolarEdge в июне 2024 года.
Теперь, когда его спрашивают об оценке успеха проводимого им в SolarEdge преобразования и о планах на будущее, он говорит, что его миссия — "вернуть компанию туда, где она должна быть. Я не чувствовал, что мне дали компанию в ситуации, когда мир рушится.
Я подошел к этой задаче с открытыми глазами, и я конкурентоспособный человек, который понимает, что здесь можно достичь очень прекрасных результатов. У нас есть все необходимые составляющие, и нам нужно правильно их расположить, чтобы это произошло".
Перевод с иврита