Интервью с Александром Ракевичем, основателем компании RunTechnologics, занимающейся инновационными технологиями консервации продуктов
Т: Сколько лет вы занимаетесь бизнесом? Почему начали работать на себя, а не в найме? Что вам нравится в предпринимательстве?
А:
Добрый день. Я в бизнесе с 90-х годов. Прошел путь от челночной торговли до инжиниринга. Инжиниринговая фирма просуществовала более 20 лет. С 2014 года коммерциализирую научные разработки УрО РАН. Предпринимательство мне нравится, я рассматриваю это как творчество и отношу себя именно к предпринимателям, а не к бизнесменам.
Т: Из какого вы города, где родились и в каком городе запустили свой первый бизнес?
А:
Я родился в Свердловске. И первый бизнес был именно здесь, в Екатеринбурге. В принципе, я нашей локацией не ограничиваюсь и считаю своей родиной всю страну.
Т: Какой у вас именно бизнес? Расскажите подробнее о вашей компании.
А:
Я с 2014 года работаю экспертом по коммерциализации научных разработок в Уральском отделении Российской академии наук. В мою работу входит отбор перспективных научных направлений или разработок и дальнейшая их коммерциализация. На этой стезе с 2014 года мы запустили несколько стартапов. Реализовали их через продажу. У меня команда из четырех человек: директор по науке, патентовед и пара менеджеров. В 2019 году я сконцентрировался на теме обработки пищевых продуктов, создал компанию RunTechnologics Group. У этой компании есть портфель научных разработок и проектов, готовых к реализации. Один из основных, ради которого мы собрались, — это пищевая безопасность, обработка продуктов питания высоким давлением.
Я вижу здесь большой многомиллиардный потенциал и хочу довести это дело до ума. На сегодняшний день у меня одна компания — RunTechnologics, которая ведет несколько проектов.
Т: Ваши целевые клиенты — это продуктовые сети, рестораны, кафе? Правильно я понимаю?
А:
Наша целевая аудитория — производители продуктов питания. Фабрики, которые производят еду, в том числе это могут быть и кафе, у которых есть кухни на вынос — так называемые «облачные кухни». А также любые производства, где готовится питание.
Т: Например, «Пятёрочка» и «Магнит» — они же тоже являются производителями, у них же есть свои товарные позиции, но могу ошибаться. Они тоже являются вашими заказчиками?
А:
Они не путают бизнес: у них разделены производство и ритейл. X5 — это как раз «Пятёрочка», «Перекрёсток». Они у нас были на тестах, приезжали и «ВкусВилл» московский, и наш «Жизньмарт». У нас проводили исследования около пяти таких сетей, и несколько крупных федеральных, кроме «Магнита», у нас были. Провели испытания этой новой технологии.
Готовы выкладывать на свои полки продукцию под брендом этой технологии, но сами производить пока не готовы. Конкретно у них есть производственный отдел, шесть своих фабрик готовой еды. Они сейчас рассматривают возможность укомплектовывать эти фабрики данной технологией.
То есть ритейл тоже наш клиент, но нецелевой.
Для малых производителей уникальных продуктов питания — мясных, готовой еды, напитков — основная сумма складывается из проведения необходимых испытаний, исследований сроков годности и создания нормативной документации (технические условия, регламенты или стандарты предприятия). Клиент на создание продукта укладывается в 3–5 млн рублей. Потом, конечно, ему нужно будет инвестировать ещё, покупать сырьё и то, что необходимо для производства.
У нас есть несколько кейсов в Екатеринбурге с малыми фермами, где вложения от 10 до 12 млн позволяли выпускать действительно уникальный продукт. Допустим, мы разрабатывали для фермерских хозяйств копчёного гуся: нарезанного слайсами, под вишнёвым соусом, с кленовым сиропом, в уникальной комбинации с зеленью, упакованного в скин-упаковку. Около 12 млн руб. потратили на создание этого продукта. Сюда включалась упаковочная линия, которая остаётся у них, и документация — это мы всё делаем «под ключ».
Клиент произвёл обработку у себя на фабрике или на кухне, привёз к нам на производство, обработал у нас под давлением за пару часов и получил уникальные свойства продукта.
Т: Какие преимущества у вашего бизнеса и чем вы отличаетесь от конкурентов? Либо у вас вообще какой-то новый продукт для рынка? Есть ли ещё в России компании, которые занимаются тем же самым? Расскажите больше про сильные стороны самого продукта.
Наш продукт — это технология, которую мы пытаемся коммерциализировать. На самом деле технологий сохранения пищи человечество придумало всего несколько, и их можно по пальцам одной руки перечесть. Это консервация: сюда входит и засолка, и засахаривание, и всё остальное.
Это сублимация, сушка. Вторая — модификация продуктов, например, температурная обработка. Сюда входит пастеризация, нагрев продуктов питания, тушёнка, и заморозка — это тоже температурный метод воздействия. Барьерная защита: грубо говоря, если завернуть кусок мяса в пергаментную бумагу, он сохранится там на день дольше, чем без бумаги. И сейчас единственный метод, который у нас в России пока широко не принят, — это технология обработки давлением.
Эта технология сейчас широко развивается за рубежом. Она позволяет повысить безопасность продуктов питания, которые мы употребляем, за счёт того, что продукт помещается в финальную упаковку, допустим, в вакуумную, а затем в сосуд высокого давления. В этом сосуде создаётся давление 6000 атмосфер. Это в шесть раз больше, чем на дне Мариинской впадины. От этого давления гибнут все микробы, которые там присутствуют. И так как продукт уже упакован, повторное заражение невозможно. Это позволяет увеличить сроки годности от трёх до десяти раз для различных продуктов. Это обеспечивает сохранение витаминов и свежести, так как температурная деградация отсутствует: обработка происходит холодным способом. Это даёт предприятиям уменьшение возвратов за счёт увеличения сроков годности и бо́льшую экономию. А также позволяет выпускать совершенно новые продукты, которые до сих пор с существующими технологиями были невозможны.
Косвенными конкурентами для нас являются другие технологии: заморозка, к примеру, или консервация. Есть компании, которые применяют эту технологию для себя, но продвижением этой технологии в России занимаемся только мы.
У нас есть реальный кейс с одним из крупных ритейлеров — «ВкусВилл». Они приезжали в наш НТЦ, мы провели тесты их соковой линейки. Результат: срок годности свежевыжатых соков вырос с 5 до 45 дней без консервантов, при этом вкус и витамины полностью сохранились.
Т: Что для вас самое сложное в бизнесе в данный момент?
А:
Самое сложное для меня сейчас, так как дело новое, — собрать команду выдающихся специалистов, которые могли бы начать двигать эту тему, специализироваться в этом направлении и зарабатывать большие деньги. Нужны люди с амбициями.
Т: Можно сказать, что основная сложность — это сформировать экспертную, понятную, адекватную команду. Многие предприниматели сталкиваются с тем, что команду сейчас сложно сформировать за нормальный ценник, чтобы было экономически выгодно её содержать.
А:
Так как мы выходцы из науки, у нас сильная научно-технологическая команда: доктора наук в штате, технические специалисты, технологи. Но есть проблемы с продвижением, маркетингом и продажами. В этих аспектах мы не такие специалисты.
Т: А что, наоборот, самое простое в бизнесе?
А:
Для меня достаточно просто генерировать идеи. То есть, когда появляется какой-то научный результат, можно сразу накидать варианты. Мне вот этот самый начальный процесс очень нравится, он затягивает, приводит к азарту. Вот эту же технологию, к примеру, которую мы сейчас обсуждаем (HP), мы применили к металлическим порошкам и уже получили результаты по компактированию, обрабатывали древесину и получаем совершенно новые уникальные материалы. Вот у нас сейчас большой проект намечается: керамические порошки для стоматологии.
Т: С какими вообще основными проблемами сталкиваетесь как предприниматель?
А:
Инерция — раз. Второе — в России у нас не очень развита, на самом деле, предпринимательская среда, если сравнивать с Америкой и другими странами. Это исторический вопрос с тридцатых годов, когда у нас выкашивали предпринимателей как класс.
Т: Конечно, предприниматели считались спекулянтами. Спекулянты — это всё плохо, миллионеры — это тоже зло.
Какие типы клиентов вам максимально подходят? С кем максимально комфортно сотрудничать? Есть ли какие-то критерии максимально идеального вашего клиента, который внедрит вашу технологию?
А:
Я делю для себя клиентов на три типа: малые, средние и крупные. У каждого есть определённые плюсы и минусы. Малые, как правило, очень активны и готовы везде ввязываться. Но в связи с тем, что и ресурс мал, часто ничем это не заканчивается. Крупные компании обладают, конечно, мощнейшими ресурсами, но и структуры у них забюрократизированы, то есть принятие решений может идти годами.
Средние компании — вот мы работаем, допустим, с компанией «Фреско». Это «Вкусные истории» в Москве. Там допускается выходить на лиц, принимающих решения, — собственников. Вот с ними очень удобно и легко всегда договариваться. Принимается решение, а дальше уже аппарат занимается исполнением.
Т: Со средним бизнесом максимально комфортно сотрудничать?
А:
Да. Хотя самые большие деньги мы видим, конечно, в крупном бизнесе.
Т: А с какими типами людей точно не будете сотрудничать? Вопрос и про партнёров, и про заказчиков. То есть есть ли у вас «красные флаги», если так можно выразиться, — с какой компанией точно не будете сотрудничать?
А:
Скорее всего, нет. Я не делю личное и рабочее, то есть рабочие отношения проверяются работой. И если клиент недобросовестный попадается, то мы просто его фильтруем и двигаемся дальше. Но начинаем работать со всеми, конечно.
Т: Женаты ли вы?
В данный момент нет. Но у меня четверо детей.
Т: Как вы понимаете значение слова «бренд»? Считаете ли вы свою компанию именно брендом?
А:
Пока нет. Бренд, я думаю, — это дело наживное. То есть он должен появиться по каким-то делам. Мы стремимся, например, к тому, чтобы у той технологии, которую мы представляем, появился российский бренд. На сегодня бренд есть европейский, американский, но зарубежный. Хотелось бы, чтобы появился свой, российский. Идём в этом направлении. Но я понимаю, что, раз мы давно этим занимаемся, то это дело небыстрое, это должно созреть так же, как яблоня. Мы сажаем её, допустим, сейчас, а урожай получаем через несколько лет. Бренд — это имя, которое знают все или многие.
Т: Что для вас означает фраза «успешный предприниматель»? Считаете ли вы себя успешным предпринимателем?
А:
В принципе, я считаю себя успешным предпринимателем, потому что у меня есть несколько кейсов, которые действительно успешные. Также есть и не очень хорошие. Я оцениваю это в не деньгах, а в работе. Допустим, если моя работа приносила пользу, были трудоустроены люди, то значит, этот бизнес успешен. Если он, конечно, не умер, а продолжает работать.
Т: Хотели бы вы, чтобы ваша компания стала лидером рынка?
А:
Я к этому и стремлюсь. То есть я шёл последовательно по нескольким задачам в своих бизнесах раньше, и сейчас я вижу возможность создать бренд номер один на российском рынке. Вернее, не бренд, а игрока номер один. И именно это я сейчас вижу своей основной задачей. Если она будет достигнута, для меня это будет отличный кейс на пенсию.
Т: Какие у вас ближайшие шаги для развития вашей компании и позиционирования её как лидера? Что вы сейчас планируете делать, если это можно озвучить в свободном пространстве?
А:
Мы видим, что на сегодняшний день мы первые и единственные пока на рынке, но это время быстро проходит. То есть окно возможностей — это 2-3 года. А потом запросто могут прийти более активные люди, которые нас каким-то образом переплюнут. Я делаю, например, сегодня с вами интервью, где пытаюсь озвучить, что мы решаем полезную для населения и полезную для экономики страны задачу.
Хотел бы, чтобы в команду присоединялись те, кто разделяет эти ценности.
Т: Как вы думаете, важно ли любить свой бизнес? Или можно просто зарабатывать хорошие деньги, найти какую-то востребованную, например, высокомаржинальную нишу, собрав эффективную команду?
А:
Я думаю, без любви или интереса вообще нет смысла заниматься чем-либо. Особенно меня подогревает быть полезным. Я считаю пользой, если у меня работает 10 человек и получают зарплату — я уже приношу пользу. Конечно, я философски люблю свой бизнес. Разные люди разное исповедуют. Конечно же, я не хочу быть альтруистом.
Т: Какие у вас есть хобби и увлечения помимо бизнеса? Хватает ли вообще на это времени?
А:
Я много читаю, в основном меня интересует научно-популярная литература.
Еще я коллекционирую с младшим сыном камни.
Т: Умеете ли вы правильно делегировать? Если да, то можете ли поделиться какими-нибудь лайфхаками?
А:
Делегировать меня жизнь заставила, потому что где-то до 40 лет я считал, что сам всё делаю лучше, чем другие. С тех пор как создал своё предприятие и стал генеральным директором, конечно, делегирую. Стараюсь делегировать вообще всё. Максимально. Это с возрастом приходит. Делегировать можно только то, что ты сам уже через свой организм пропустил.
Т: Устраивают ли вас условия ведения бизнеса в России? Есть ли мысли о переезде в другую страну и открытии бизнеса там? Может быть, рассматриваете выход на ближнее зарубежье — Азербайджан, Узбекистан, Таджикистан? Или вообще рассматриваете выход компании на мировой рынок в перспективе?
А:
Я, конечно же, недоволен условиями ведения бизнеса в России, но никуда переезжать не собираюсь. Считаю, что где родился, там и пригодился. Моё место здесь, и бизнес мой здесь. Если он в дальнейшем каким-то образом разовьётся шире границ, то всё равно материнская компания будет российской.
Т: Сколько у вас человек в команде? Есть ли удалённые сотрудники? Сколько человек в штате?
А:
Всего в команде 10 человек — это основные сотрудники. Плюс несколько человек, которых мы привлекаем удалённо по договорам. Всё это технические специалисты. У нас здесь организован научно-технический центр, они занимаются обслуживанием оборудования, проведением исследований. Команда у нас крепкая.
Т: По какому принципу вы выбираете людей в команду? Есть ли у вас HR-специалист?
А:
Они собираются самостоятельно у нас, то есть каким-то образом те, кто идейные, активные ребята, привлекаются. У нас офис находится в институте Академии наук. Через нас проходит достаточно много и студентов, и практиков, и аспирантов. Некоторые пишут по нашей теме кандидатские диссертации.
Это разносится, проходит много людей, некоторые остаются с нами работать.
Т: А как сейчас ищете новых сотрудников? Например, когда нужны в штат управленцы, коммерческие директора? Как вообще вы их подбираете?
А:
Использовали мы HeadHunter в основном, смотрим резюме, приглашаем людей на собеседования. Я стал сейчас искать точечно. То есть проводил переговоры с несколькими коммерческими директорами наших пищевых фабрик. Но, конечно, мы не можем предлагать те условия, которые платит им средний бизнес.
То есть я понимаю так, что зарплата коммерческого директора начинается от 300 000 руб. Мы можем обещать таким специалистам большой процент от сделок, но не можем обещать фиксированные оклады, которые могут себе позволить крупные компании.
Т: Можно ли сказать, что у вас сейчас есть проблемы больше с руководящим персоналом? То есть линейных сотрудников, наверное, попроще найти. А вот именно комдиров, РОПов — с этими людьми посложнее?
А:
Основная проблема — это коммерческий директор, который мог бы построить нам отдел продаж «с нуля». То есть у нас есть научный и технический отдел, но абсолютно нет коммерческого. Это какой-то нонсенс. Мы уже упёрлись в тот предел, что нам необходим не просто продавец, а человек, который мог бы создать систему продаж. Ну и маркетолог тоже, конечно.
Т: Есть ли у вас сейчас в данный момент партнёры, с которыми вы на равных внутри вашего бизнеса?
А:
У меня в этой компании были партнёры, которые являлись учредителями. Они зашли в состав учредителей примерно два года назад. По независящим от нас причинам, когда начались призывы на СВО, они переехали в Ближнее Зарубежье и вышли из состава учредителей. На сегодняшний день я ищу партнёра. Партнёром могут быть многие, а вот чтобы кто-то стал соучредителем — к этому больше требований.
Т: А как эффективно выстраивать отношения с партнёрами, чтобы не было недопониманий, чтобы люди «не тянули одеяло на себя»? Как сохранять нормальное общение и избегать разногласий между партнёрами? Как найти общий язык с партнёрами?
А:
Тут не нужно изобретать велосипед, нужно использовать те практики, которые придумали до нас. То есть мы всегда разделяем личное и рабочее. Рабочее всегда должно быть по плану. Если этот план согласован всеми участниками, то он выполняется. Он может корректироваться, изменяться в зависимости от каких-то обстоятельств. Но если этот план принят, мы его и выполняем. Следование этим простым принципам позволяет избегать различных недоразумений.
Т: А ищете ли вы сейчас новых партнёров?
А:
Да, я ищу и партнёров, и компаньонов, а также тех людей, которые разделяли бы наши ценности и, может быть, просто хотели бы работать. Не все хотят быть учредителями и нести ответственность. Кто-то хотел бы быть просто на большом проценте и зарплате. Поэтому этот вопрос актуален всегда.
Важен, конечно, бэкграунд человека: что он из себя представляет и какой у него опыт. Хотелось бы видеть живой ум, умение пользоваться инструментами, активную жизненную позицию. Здоровый образ жизни тоже приветствуется.
Т: На какой период строите стратегию развития бизнеса и строите ли её вообще?
А:
Любой бизнес начинается с разработки стратегии. На сегодня мы изучили зарубежный опыт по внедрению этой технологии. Там процесс занял порядка 10 лет, то есть от нулевых продаж до многомиллиардных. Больше 10 лет прошло в Европе. У нас на сегодня уже 7 лет пройдено.
Стратегия у нас написана на 15 лет. Есть комплексный план внедрения. Мы ведём работу по стандартизации этой технологии, по импортозамещению оборудования. По каждому направлению у нас написан свой план и есть комплексная стратегия. Мы выходцы из Академии наук, поэтому подход используем только научный и системный.
Т: А влияют ли на эту стратегию какие-то экономические кризисы? Или она у вас включает в том числе и антикризисную стратегию?
А:
Мы выбрали для реализации рынок пищевой продукции, еды. Он максимально консервативный и минимально зависит от качелей. То есть люди как кушали, так и будут кушать. И нам хотелось бы, чтобы они кушали более полезное, более свежее, более безопасное. У меня четверо детей, я бы хотел, чтобы они ели сосиски, в которых не 30% содержания наполнителей, а как можно меньше.
Мы рассчитывали, например, в этом году на грант. Мы пока что существуем на гранты. Заявка на 15 млн рублей была написана нами на этот год. Мы до сих пор не получили ответ. А если и получим, то, возможно, только часть финансов.
Я понимаю, что это связано с тем, что у нас происходит противостояние, война.
Т: Как ставите задачи команде? Может быть, используете какие-то планировщики задач?
А:
У нас есть стратегический план. На основе этого плана у нас есть цели на 2026 год. Они разбиты поквартально и помесячно. Еще еженедельно у нас оперативка утром в понедельник и в пятницу планерка на следующую неделю. В зависимости от того, какие результаты, происходит коррекция этих планов.
Т: Религиозный ли вы человек? Если да, то в какого Бога верите?
А:
Я родился в атеистической семье, но, прочитав много различной литературы, в Бога верю. Но у моего Бога, скорее всего, имени нет.
Т: Что думаете про коучинг, менторство, бизнес-наставников? Есть ли опыт обращения к таким специалистам?
А:
У меня есть опыт работы с менторами со «Сколково» и Московского инновационного кластера. В основном в качестве менторов у меня были действующие предприниматели. Я сам иногда на различных мероприятиях разговаривал с молодыми предпринимателями, ребятами, пытался давать им советы по бизнесу.
В наставничество верю слабо, честно говоря. Это, скорее всего, отдельный бизнес, где люди, взяв пример с американского рынка, зарабатывают деньги.
Т: Сейчас много инфоцыган стало на рынке. А потом эти истории про какого-нибудь Аяза Шабутдинова, которого в итоге посадили. Хотя вроде он считался суперкрутым бизнес-тренером, у него даже лицензии были образовательные.
Рассматриваете ли вы для себя запуск других бизнесов? Или фокус только на текущем направлении?
А:
У нас уже есть несколько новых бизнесов в портфеле, но я для себя решил, что если придут какие-то интересные ребята, новые люди, которым будет это важно, пусть они развивают. Мне уже 60 лет, я понимаю, что не так активен, как был раньше. И я сконцентрировался на решении большой задачи.
В своей сегодняшней стратегии я вижу стандартизацию этой технологии. Когда она будет четко по ГОСТу, я буду понимать, что решил свою основную задачу — внедрение или интеграцию технологий в пищепром. Поэтому я пока не распыляюсь.
Т: Вы в предыдущих вопросах говорили про гранты, а есть ли у вас сейчас какие-то частные инвесторы, например? И нужны ли вообще инвестиции в подобное направление в России?
А:
На сегодняшний день у нас инвесторов нет. Мы проводили переговоры с несколькими фондами, например, с «Казаньинвестфондом» в Питере. Около пяти фондов, где мы засветили наши проекты. Мы ищем инвесторов для создания первой пищевой фабрики по этой технологии.
Инвестор должен быть квалифицированным — тот, кто понимает, для чего это и чего он хочет. Предложение для инвесторов у нас четко сформулировано. Это отдельно от того, о чём мы говорили, про партнёра или компаньона — это кардинально другое.
Т: В чём инвестиционная привлекательность вашего проекта для потенциальных инвесторов?
А:
Привлекательность в том, что на всём новом, на том, что внедряется первым, можно хорошо заработать. То есть у нас посчитаны финансовые модели, которые обеспечивают достаточно большую прибыль относительно вложений. Конечно, эти модели мы строили на примере западных производств, на том, что там происходит. Прежде чем запускать строительство, я был в Германии на нескольких производствах, изучал американский и китайский опыт.
И считаю, что у нас именно модель, привлекательная для инвестиций. Низкорисковая: мы не просим вкладывать в крипту или во что-то несуществующее, это в любом случае фабрика. Инвестиции в итоге не растворяются, остаётся завод, который можно продать как бизнес-актив. И если этот завод работает, то, конечно, он продаётся с большой премией в 5 — 6 — раз. Поэтому бизнес инвестиционно привлекательный. Если мы говорим про рынок еды, то риски здесь низкие.
Если вы инвестор / производитель и хотите развиваться в растущей FoodTech-индустрии — пишите нам на почту mail@runtechnologics.com
Т: А о каких инвестиционных суммах идет речь?
А:
У нас есть предложения для разных клиентов, в том числе и для малых. Давайте начнём с большого. Есть бизнес-модель фабрики. Фабрика HPP оказывает услуги по обработке. Вход туда — примерно 200 млн. Стоимость этого завода около 200 млн рублей. Не каждый это потянет. Мы понимаем, что чек большой, поэтому мы разработали решение и для малых производителей. Те, кто не может построить свой завод, но хочет развиваться в новой нише и иметь свои уникальные продукты, отличные от конкурентов, могут производить их по этой технологии.
То есть, грубо говоря, они вкладываются только в разработку продуктов питания, этикетки, документацию и производство. Дальше мы им помогаем обработать этот продукт по этой технологии, и они получают уникальный результат.
Давайте приведу один пример того, что я подразумеваю под уникальным. Мы проводили исследования и с этого начинали свою деятельность — на свежевыжатых соках.
Свежевыжатый апельсиновый сок через девять часов теряет половину витаминов и антиоксидантов, которые в нём присутствуют, из-за того, что при взаимодействии с кислородом они разлагаются. Через два дня такой сок пить не рекомендуется: он может ещё не забродил, но из полезного уже превратился во вредный.
Мы исследовали в динамике деградацию витаминов в таких соках, в частности в апельсиновом, и сравнивали это с таким же соком, обработанным по нашей технологии высокого давления. Обработанный сок через 35 дней в запечатанной упаковке показал отличие всего лишь на 5% по содержанию витаминов по сравнению со свежевыжатым.
То есть при сроке хранения в 2 дня мы можем получить от 40 до 60 дней, и продукт нисколько не будет отличаться от свежевыжатого. Та же самая свежесть, те же самые витамины, ферменты и всё остальное. Это показательный пример, который позволяет, допустим, кафе, у которого в меню есть свежевыжатые соки или функциональные напитки, производить их здесь, в Екатеринбурге, обрабатывать на нашем производстве и реализовывать, не боясь, что они прокиснут или пропадут через два-три дня.
Т: Какой потенциал рынка в вашем направлении? Оцениваете ли вы вообще этот показатель?
А:
Мы посчитали рынок HPP. И если его взять за 1% от общего рынка потребления продуктов питания в России — это 25 трлн в год, которые россияне съедают. Мы посчитали 1% от этой суммы, это получается 250 млрд, и это только начало. Потому что я вижу в Америке, например, в мясоперерабатывающей технологии HPP уже занимают больше 15%.
В соках, свежевыжатых фрешах, всяких композициях, напитках эта технология занимает более 40%, готовая еда — то, что сейчас развивается бурными темпами — больше 60%. Поэтому будущее на самом деле большое, мы видим триллионные рынки.
И здесь ограничение только в том, что в России на сегодня отсутствует производственная база. Мы являемся дистрибьюторами ведущих производителей этой техники — немцев и китайцев. Всего пять фирм в мире производят такое оборудование. Это очень сложно — создать такое давление. Две компании мы представляем.
И, конечно, по мере насыщения оборудованием будет расти и рынок. Условно можно сказать, что одна установка стоимостью 1 млн $ обрабатывает продукцию в год на 60 млн $. Вот исходя из этого можно посчитать: 10 установок, значит, будут обрабатывать на 600 млн и так далее. Ну, я говорю, 250 млрд — это потенциал, мы рассматриваем период от пяти до десяти лет.
Т: Наверняка вы слышали новости про отбеливание бизнеса в России? Сейчас и налоги повышаются, и самозанятых вроде бы хотят ограничивать. Что вы об этом думаете и какие секторы будут отбеливаться в первую очередь? Получится ли вообще у государства сделать так, чтобы все официально всегда работали только по договору? Чтобы нигде налички не было, нигде серые рынки не принимали оплаты на карты без чеков?
А:
Полное отбеливание невозможно было даже в концлагере. Когда я читал истории, то видел, что там тоже существовал серый, теневой рынок: сигареты меняли на картошку и так далее. Всё это, хотя жёстко пресекалось и каралось смертью, существовало. Даже на примере Китая мы видим: там смертная казнь как бы в ходу, но серый рынок никуда не делся. Конечно, у государства стоит задача по уменьшению доли этого серого рынка.
Конечно, они принимают жёсткие меры, которые, на мой взгляд, мешают развитию. То есть мы могли бы развиваться быстрее. Тут противоречие между бизнесом и задачами государства. Оно нерешаемо. Мы будем наблюдать эти качели: когда они задавливают, а потом, почувствовав, что передавили, будут ослаблять.
Т: Есть ли у вас какая-то схема реинвестирования денег в рекламу? Если да, то какой процент дохода или от оборота вы реинвестируете в рекламу? Или у вас маркетинг вообще пока не выстроен?
А:
Нам не хватает денег на маркетинг, поэтому сегодня он у нас партизанский. Занимаемся минимальным продвижением через собственные посты. В принципе, я понимаю, что от любого дохода надо выделять процент на рекламу — без неё ничего не произойдёт. Тем более в нашем случае: мы продаём не просто утюг или сок, а технологию. Она будет востребована, когда о ней узнают непосредственные потребители, поэтому реклама должна быть широкой. У нас есть план, по которому, допустим, строилась реклама испанской фирмы Hiperbaric. Она была нацелена и на B2B, и на B2C. Они выделяли бюджеты и широко рекламировались по всем направлениям.
Мы могли бы этим заняться, если бы у нас появился партнёр, который тоже это понимает и взялся за дело. Сам я плохой маркетолог и коммерсант, поэтому без нужных людей ничего не получится.
Т: Что думаете про искусственный интеллект? Используете ли вы его в бизнесе?
А:
Применяем и видим расширение сферы использования. Один пример: мы занимаемся научными исследованиями, и, чтобы не изобретать велосипед, перед проверкой гипотезы нам нужно перелопатить громаднейшие объёмы мировой информации. Например, узнать, какие институты что делали, какие есть патенты и так далее. В этом очень помогает искусственный интеллект. Второе — есть небольшие помощники для менеджеров: составление писем, переписка. Такого много, но нужно просто уметь грамотно пользоваться, ничего не доверяя интеллекту полностью.
Для меня «интеллект» — громкое название, ведь в нашем понимании его там нет. Есть алгоритмы, которые имитируют, но не воспроизводят полноценный интеллект. Мы начинаем его применять, так как создаём новые продукты. Например, мясо под давлением 100 или 600 МПа с разной выдержкой и температурой даёт разные результаты. Закладывая большие массивы данных, мы проводим R&D по продуктам и можем создать уникальные рецептуры буквально за дни, хотя раньше на это уходили недели. К примеру, мы смешиваем три сока с разной кислотностью, микробной обсеменённостью и ферментами. Нужно учитывать всё: 20% такого сока, 30% такого, 50% третьего — отличная композиция. Если нарушить пропорции, получается что-то не то. Поэтому я вижу наше применение ИИ в бизнесе. Пытаемся осваивать и работать.
Т: Спасибо за интервью! На этом всё)
А: В заключение хочу сказать, что мы ищем инвесторов для создания первого промышленного HPP-центра в Екатеринбурге (окупаемость 2.5 года, IRR 110%). Ещё ищем коммерческого директора — человека, который построит отдел продаж «с нуля». Ищем региональных партнёров для открытия центров по модели СП или франшизы.
Если вы — инвестор, производитель или тот, кто хочет войти в команду РАНТ, то пишите в Telegram @RUNTHPP или на почту mail@runtechnologics.com. Приходите в наш НТЦ в Екатеринбурге — мы располагаемся на ул. Конструкторов 5. Посмотрите оборудование, задайте вопросы. Я открыт к диалогу.
Электронная почта: mail@runtechnologics.com
Сайт: runtechnologics.com
Наш Telegram: https://t.me/RUNTHPP
Т: Подпишитесь на наши соц. сети. Там много всего интересного про бизнес Екатеринбурга. У нас, кстати, один из самых крупных b2b чатов в Екатеринбурге.