Как построить системный отдел продаж: CRM, воронка, мотивация и Книга продаж

Привет! Меня зовут Денис.

Более 10 лет занимаюсь продажами, управлением отделами продаж и автоматизацией бизнес-процессов.

Это часть серии материалов о том, как построить системный отдел продаж на практике.

Личные контакты:
@spbdmitriev в Телеграме
dmitrievsales.ru для консультаций

Пишу серию статей о том, как построить системный отдел продаж.

В прошлых статьях мы говорили:
◼️ про построение контакта с клиентом и в целом, что такое продажа
◼️ о выявлениях потребностей и презентации
◼️ про возражения и закрытие сделок
◼️ про найм в отдел продаж
◼️ про onboarding новых сотрудников

⏱ Время чтения: ~17 минут

В прошлой статье мы говорили про Onboarding и адаптацию новых сотрудников. И у нас осталась одна не раскрытая тема, это Книга продаж

На мой взгляд, это один из самых важных документов в отделе продаж.

По сути, Книга продаж — это единый свод правил, процессов и стандартов работы, который отвечает на вопрос: «Как мы работаем с клиентами внутри компании?»

Чем подробнее и понятнее описана Книга продаж, тем быстрее адаптируются новые сотрудники, тем меньше операционных ошибок совершают менеджеры и тем проще масштабировать отдел продаж.

Что должно быть в Книге продаж

На мой взгляд, в Книге продаж обязательно должны быть описаны следующие блоки:

1. Формат работы
2. Техническое обеспечение
3. Воронка продаж и CRM
4. Документооброт
5. Порядок проведения встреч
6. Система мотивации и демотивации
7. Взаимодействие с другими отделами
8. Передача клиента после продажи
9. Зачёт сделки в мотивацию
10. Процесс ухода в отпуск

1. Формат работы отдела продаж

В этом разделе описывается структура вашего отдела продаж и базовые принципы работы.
Что стоит зафиксировать:
✔ Организационную структуру отдела.
✔ Роли и зоны ответственности сотрудников.
✔ Рабочий график.
✔ Формат отчётности.
✔ Основные принципы взаимодействия внутри команды.

Если новый сотрудник открыл этот раздел, он должен быстро понять, как устроен отдел продаж и кто за что отвечает.

2. Техническое обеспечение

Любой менеджер должен понимать, какие инструменты используются в компании, как их установить и получить к ним доступ.
Опишите:
✔ CRM-систему.
✔ Телефонию.
✔ Корпоративную почту.
✔ Мессенджеры.
✔ Календарь.
✔ Хранилище документов.
✔ Ответственных за выдачу доступов.

3. Воронка продаж и CRM

На мой взгляд, это самый важный раздел всей Книги продаж. Очень часто собственники воспринимают CRM как место хранения контактов.

На самом деле CRM — это инструмент управления продажами. Именно поэтому проектирование воронки требует отдельного внимания.

Что такое CRM и воронка продаж, думаю, знают уже все. Поэтому здесь я поделюсь рекомендациями, которые дал бы при построении эффективной воронки продаж в CRM.

Главное правило

1 действие = 1 этап воронки.

Перед тем как строить CRM, сначала распишите путь клиента от попадания в Отдел продаж до начала обслуживания

Например:
1 этап: Обращение в компанию.
2 этап: Первичный звонок (Выявление потребностей)
3 этап: Подготовка предложения.
4 этап: Презентация.
5 этап: Договор (Подготовка и заключение)
6 этап: Оплата.
7 этап: Обслуживание.

После этого разбейте путь клиента на этапы воронки так, чтобы каждый шаг был максимально детализирован. Чем подробнее описана воронка, тем проще понять, на каком этапе возникают проблемы и где именно проседает конверсия. Давайте на нашем примере разберём, как путь клиента можно превратить в полноценную воронку продаж.

1 этап. Обращение в компанию
Здесь всё достаточно просто. Все новые обращения попадают на этап «Новая заявка».

2 этап. Первичный контакт (выявление потребностей)
На этом этапе важно учитывать, что до клиента не всегда удаётся дозвониться с первого раза. Поэтому я рекомендую разбивать каждое действие на отдельный этап. Например, если по регламенту менеджер должен в течение двух дней совершать звонки и писать в мессенджеры, воронка может выглядеть так:

✔ Звонки — 1 день
✔ Мессенджеры — 1 день
✔ Звонки — 2 день
✔ Мессенджеры — 2 день
✔ Финальный дозвон

После успешного контакта я бы добавил этап «Квалифицирован», чтобы отделить лиды, с которыми удалось установить коммуникацию.

3 этап. Подготовка предложения
Этот этап я бы разделил на два:

✔ Подготовка КП
✔ Готовое КП

так можно будет отследить, сроки подготовки КП

4 этап. Презентация предложения
Здесь важно разделить договорённость о встрече и сам факт презентации. Я бы выделил этапы:

✔ Назначена встреча
✔ Думает

5 этап. Подготовка документов / заключение договора
Этот блок стоит разбить на ключевые этапы согласования:

✔ Реквизиты получены
✔ Договор отправлен
✔ Правки по договору

6 этап. Оплата
Здесь важно понимать, когда счёт уже отправлен клиенту и когда сделка фактически оплачена. Поэтому я бы выделил этапы:

✔ Ожидание оплаты
✔ Успех

В результате вместо примитивной воронки:

Новая заявка → Обработка лида → Подготовка КП → Презентовано → Ожидание оплаты → Успех → Закрыто и не реализовано

Вы получаете полноценную систему:

Новая заявка → Звонок 1 день → Мессенджер 1 день → Звонок 2 день → Мессенджер 2 день → Финальный дозвон → Квалифицирован → Подготовка КП → Готовое КП → Назначена встреча → Думает → Реквизиты получены → Договор отправлен → Правки по договору → Ожидание оплаты → Успех → Закрыто и не реализовано.

Почему это важно

Потому что только детализированная воронка позволяет увидеть реальные проблемы.

Например:
✔ На каком этапе обработки лида у вас происходит самая большая конверсии и почему? Возможно, второе сообщение работают отлично, а вот первое стоит серьёзно доработать.
✔ Какое реальное время занимает подготовка КП.
✔ Какой процент клиентов не доходит до встречи.Таких примеров можно приводить ещё много. Чем подробнее воронка, тем проще находить точки роста. Не сужайте её до 2–3 этапов. В такой системе вы никогда не увидите слепые зоны.

Поля CRM

Отдельно рекомендую очень внимательно подойти к заполнению карточки лида.

Максимальное количество полей должно быть реализовано через выпадающие списки. Почему? Потому что ручной ввод крайне сложно анализировать в дальнейшем.

Базовый набор полей, который я рекомендую для хорошей аналитики:

✔ Бюджет сделки — планируемая сумма сделки или ожидаемая стоимость контракта

✔ Источник лида — /выпадающий список/ точка входа клиента в компанию.
Например: входящий звонок.

✔ Канал привлечения — /выпадающий список/ откуда он узнал о вашей компании. Например: Рекомендации
Как именно обратился? Источник.
Откуда клиент пришёл? Канал.

✔ Бюджет клиента — /выпадающий список/ бюджет, которым располагает клиент. Лучше использовать диапазоны: до 50 000 ₽, 50 000–100 000 ₽, 100 000–300 000 ₽ и т.д.

✔ Принятие решения — /выпадающий список/ как влияет на решение ЛПР / ЛВПР / Не принимает решение.

✔ Должность — /выпадающий список/ какую должность занимает клиент.

✔ Боль и проблематика клиента — /выпадающий список/ ключевая проблема, которую клиент хочет решить. Важно фиксировать именно боль клиента, а не его цель или желаемый результат.

✔ Цель клиента — результат, который клиент хочет получить по итогам работы
Боль — что сейчас не работает или мешает клиенту получать результат.
Цель — к какому результату клиент хочет прийти после решения своей проблемы

✔ Скорость принятия решения — /выпадающий список/ как быстро клиент готов принять решение и приступить к реализации проекта.

✔ Продукт — /выпадающий список/ продукт или услуга, которые рассматриваются в рамках данной сделки.

✔ Возражения — /выпадающий список/ основные возражения, которые клиент озвучил после презентации коммерческого предложения.

✔ Причина отказа — /выпадающий список/ причина, по которой клиент отказался от сотрудничества или покупки.

✔ Метод оплаты — /выпадающий список/ способ оплаты, который использует клиент для проведения сделки.

✔ Прогноз сделки. — /выпадающий список/ это поле очень помогает грамотно управлять пайпом и понимать, какие сделки являются приоритетными. Однако для этого менеджеры должны корректно работать с прогнозом, а руководитель — регулярно контролировать и актуализировать его.

Значение прогноза должно постоянно обновляться в зависимости от статуса сделки и выставляться строго в рамках текущего месяца. Например, даже если сделка с вероятностью 100% состоится, но оплата ожидается только в следующем месяце, она должна находиться в статусе «Вне прогноза».

Для удобного управления пайпом рекомендую использовать три значения прогноза. Этого вполне достаточно для качественного планирования и контроля продаж.
Прогноз MIN — вероятность сделки более 90%.
Прогноз MAX — вероятность сделки более 50%.
Вне прогноза — всё остальное.

✔ Теплота лида — /выпадающий список/ степень готовности клиента к покупке. Для классификации можно использовать упрощённую систему ABC на основе методологии BANT (подробнее об этом рассказывал в одной из прошлых статей — ссылка)

Горячий (A)
Клиент соответствует всем критериям BANT:
B (Budget) — обладает необходимым бюджетом.
A (Authority) — самостоятельно принимает решение или является ЛПР.
N (Need) — имеет выраженную потребность в продукте.
T (Timeline) — готов принять решение в ближайшее время (например, в течение недели).

Тёплый (B)
Клиент соответствует критериям BAN:

Холодный ©
Клиент соответствует только двум критериям (BA, AN и т.д.):

Другое
Клиент не подходит ни под одну из категорий:

✔ Степень компетенции клиента — /выпадающий список/ уровень знаний и понимания клиентом продукта, рынка или решаемой задачи.

✔ Критерии выбора подрядчика — /выпадающий список/ факторы, которые наиболее важны для клиента при выборе исполнителя или поставщика услуг.

✔ На сколько попали в цель клиента — /выпадающий список/ насколько предложенное решение соответствует целям, ожиданиям и потребностям клиента по итогам презентации КП.

Совет:

Если сразу не получается сформировать выпадающие списки для какого-либо поля, оставьте его на 1–3 месяца в формате свободного текстового ввода. Затем выгрузите накопленные данные и с помощью AI сгруппируйте ответы по категориям (когортам). На основе этих данных вы сможете сформировать корректные и действительно используемые выпадающие списки.

Документы внутри CRM

Все документы по клиенту должны храниться внутри сделки (КП, Договоры, Реквизиты, Брифф, Дополнительные материалы). Приучайте менеджеров сохранять в лиде все документы, полученные от клиента.

Если места в CRM недостаточно — используйте внешний диск. Но принцип должен быть один: 1 клиент = 1 папка. В CRM рекомендую создать отдельное поле «Важная документация», в котором будет храниться ссылка на папку клиента со всеми ключевыми документами.

Любой сотрудник должен за минуту находить всю историю работы с клиентом.

Логи коммуникации

Приучайте менеджеров фиксировать абсолютно все касания с клиентом. Даже негативные.

Через несколько месяцев эта информация может оказаться крайне полезной. CRM должна быть единственным источником правды по клиенту.

Для формирования этой привычки хорошо помогает FLEX в системе мотивации (подробнее о нём расскажу ниже).

Работа с задачами

У любой сделки всегда должна быть актуальная задача. Просроченных задач быть не должно.

Если менеджер не знает следующий шаг по клиенту — значит сделка уже начала останавливаться.

Искоренять подобные ошибки также помогает FLEX в системе мотивации.

Работа с отказами

Очень важный момент. Закрытая сделка не означает забытая сделка.

По отказным клиентам также должна вестись работа.

Рекомендую регламентировать сроки возврата к отказным лидам и ставить соответствующие задачи.

Пример регламента по причинам отказов

Не ломайте аналитику

Если клиент вернулся спустя время, не вытаскивайте старую сделку из закрытых этапов. Создавайте новую.

Иначе вы испортите себе аналитику и потеряете корректную историю конверсий.

Обязательные поля

Каждый этап должен иметь набор обязательных полей.

Менеджер не должен иметь возможности перейти дальше, пока не заполнит необходимую информацию.

Это простое правило решает огромное количество проблем с качеством данных.

Рабочий пайп

В активной воронке должны находиться только те сделки, по которым действительно ведётся работа.Вы всегда должны понимать, сколько у вас активных лидов находится в работе прямо сейчас. Выделите для своего сегмента активную стадию (часто это средний цикл сделки, допустим месяц)

Если сделка долгосрочная и клиент вернётся к обсуждению через несколько месяцев, не держите её в активном пайпе. Закрывайте такую сделку с задачей на будущую дату и возвращайте в воронку тогда, когда снова придёт время работать с клиентом.

Регламенты должны работать

Написать регламент недостаточно. Сам по себе документ ничего не изменит.

После внедрения новых процессов первые несколько месяцев необходимо внимательно контролировать их соблюдение, разбирать ошибки и регулярно возвращаться к ним на планёрках.

Если нарушение повторяется системно — подключайте FLEX и другие инструменты мотивации. Иначе регламент останется просто красивым файлом на диске.

Сначала ТЗ — потом CRM

Не начинайте настраивать CRM сразу в боевой системе.

Сначала подробно опишите будущую воронку, этапы, обязательные поля, автоматизации и логику работы в формате технического задания. Это позволит заранее увидеть слабые места, ничего не забыть и избежать дорогостоящих переделок после запуска.

Ниже приведу пример такого ТЗ, который можно использовать как основу для проектирования собственной CRM-системы.

Черновик на ТЗ воронки CRM

4. Документооборот

Если в компании есть юридический отдел, обязательно опишите порядок взаимодействия с ним.

Где лежат шаблоны договоров. К кому обращаться за согласованием. Какие документы нужны для запуска клиента.

Чем меньше хаоса в документообороте, тем быстрее проходят сделки.

5. Порядок проведения встреч

Любые стандарты проведения встреч также стоит зафиксировать.

Например:
✔ Дресс-код.
✔ Требования к Zoom-встречам. (фоны)
✔ Подготовка материалов.
✔ Порядок назначения встречи (добавление в календарь)

Мелочь, но именно из таких мелочей складывается качество клиентского опыта.

6. Система мотивации и демотивации

Систем мотивации существует огромное количество. Расскажу ту, которая мне нравится больше всего. Я сторонник грейдовой системы.

Например:
1 грейд — квартальный план 1 млн ₽.
2 грейд — квартальный план 1,5 млн ₽.
3 грейд — квартальный план 2 млн ₽.

Чем выше грейд:
✔ Больше оклад.
✔ Выше процент.
✔ Выше план.

Пересмотр грейда проводится раз в квартал.

Менеджер может:
✔ Повысить грейд — выполнил план следующего грейда.
✔ Подтвердить грейд — выполнил план своего грейда, но не выполнил план следующего.
✔ Понизиться на грейд — не выполнил план своего грейда.

Перескакивать через уровень нельзя. Даже если менеджер перевыполнил план в несколько раз.

FIX и FLEX
Оклад рекомендую делить на две части:

FIX — постоянная часть.
FLEX — переменная часть за выполнение операционных показателей.

Лично мне нравится соотношение: 80% FIX / 20% FLEX.

Во FLEX можно зашивать практически любые опережающие показатели. Ниже приведу несколько направлений, на которые, на мой взгляд, стоит обратить особое внимание.
✔ Интенсивность звонков — чтобы менеджеры не переставали активно работать с клиентами. В качестве ориентира можно использовать время на линии или количество попыток контакта. Например, адекватным показателем для многих B2B-продаж будет 1,5 часа на линии или около 70 исходящих контактов в день.
✔ Качество звонков — средняя оценка менеджера по чек-листам брифа и презентации КП. Например, целевым показателем может быть результат не ниже 90%. Подробнее о чек-листах можно почитать здесь
✔ Ошибки CRM — выделите список критичных ошибок, которые влияют на качество ведения сделок и аналитики. Например: не поставлена задача, некорректно заполнены поля, не обновлён прогноз, сделка находится не на том этапе воронки и т.д.

Рекомендую вести отдельный лог таких ошибок и учитывать их количество по каждому менеджеру. Для каждой ошибки можно установить фиксированную стоимость (например, 100 ₽) или дифференцировать штраф в зависимости от её критичности.

Таким образом, вы разделяете сумму FLEX на несколько важных для вас направлений. Например, если FLEX составляет 15 000 ₽, его можно распределить следующим образом:

5 000 ₽ — интенсивность работы;
5 000 ₽ — качество звонков;
5 000 ₽ — корректное ведение CRM.

Чтобы получить полный FLEX, менеджер должен соответствовать установленным стандартам по каждому из этих направлений.

Процент от продаж

Квартальный план разбивается на месячные планы. Рекомендую сразу формировать планы до конца года и не пересматривать их каждый месяц. Постоянное изменение планов демотивирует и выжигает менеджеров.

У вас должны быть фиксированные квартальные планы. Они могут отличаться от квартала к кварталу с учётом сезонности бизнеса, но не стоит менять правила игры в процессе. Сначала определите квартальный план, а затем разделите его на три месяца и получите месячные показатели.

Чем выше грейд менеджера и чем выше процент выполнения плана, тем больший процент от продаж он получает. Такой подход мотивирует не просто закрывать отдельные сделки, а системно выполнять план и показывать стабильный результат на дистанции.

Пример подобной системы показан на схеме ниже.

При необходимости можно вводить разные проценты по продуктам.

Если для бизнеса важно продавать определённые продукты или услуги с высокой маржинальностью, увеличивайте по ним процент вознаграждения.

Логика простая:
✔ Приоритетные продукты — больший процент.
✔ Стандартные продукты — базовый процент.
✔ Неприоритетные продукты — меньший процент.

Таким образом вы сможете управлять фокусом отдела продаж через мотивацию, а не через постоянные напоминания менеджерам.

Добавляйте бонусы за действия, которые важны для бизнеса.

Хороший продавец всегда про деньги. Поэтому если вы хотите усилить какое-то поведение — платите за него.

Например:
✔ Закрыл сделку быстрее чем за 5 дней — +5% к текущему проценту по сделке.
✔ Самостоятельно привлёк клиента — +15% к текущему проценту.

Главное правило: если для бизнеса что-то действительно важно, это должно отражаться в деньгах менеджера. Тогда нужные действия быстро становятся привычкой.

7. Взаимодействие с другими отделами

Опишите:
✔ С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж.
✔ Кто за что отвечает.
✔ По каким вопросам обращаться.
✔ Через какие каналы коммуникации происходит взаимодействие.

8. Передача клиента после продажи

Если после продажи клиента подхватывает производство или клиентский сервис, процесс передачи должен быть описан максимально подробно.

Менеджер должен понимать:
✔ Какие данные передать.
✔ В каком формате передать.
✔ Кто принимает клиента.
✔ Когда его зона ответственности заканчивается.

Обязательно факт передачи должен быть зафиксирован, но это скорее вопрос построение клиентского сервиса.

9. Зачёт сделки в мотивацию

Здесь необходимо чётко определить: когда сделка считается закрытой, когда она попадает в мотивацию, какие условия должны быть выполнены.

Например:
✔ Деньги поступили на расчётный счёт (Например, если клиент оплатил счёт 31-го числа, а денежные средства поступили на расчётный счёт только 1-го числа следующего месяца, то сделка будет засчитана менеджеру 1-го числа.)
✔ Подписаны оригиналы документов.

Также рекомендую заранее описать все критерии, при которых сделка может быть не засчитана менеджеру. Например, если клиент оплатил счёт, но отказался от сотрудничества в течение первых трёх дней после оплаты, такая сделка не идёт в мотивацию.

Этот пункт крайне важен, чтобы у менеджеров было единое понимание всех правил и критериев зачёта сделок, а в дальнейшем не возникало спорных ситуаций.

Чем подробнее описаны правила, тем меньше конфликтов возникает внутри команды.

10. Процесс ухода в отпуск

Кажется мелочью, но на практике регулярно создаёт проблемы.

Обязательно зафиксируйте:
✔ Как передаются активные сделки.
✔ Какие данные необходимо передать.
✔ Кто принимает клиентов на время отсутствия менеджера.
✔ Какие задачи должны быть закрыты до ухода в отпуск.

На этом разбор Книги продаж заканчиваем.

Если вы внедрите большую часть описанных процессов, то получите не просто документ «для галочки», а единый стандарт работы отдела продаж. Именно Книга продаж позволяет сделать процессы одинаковыми для всех менеджеров, сократить количество операционных ошибок и перестать зависеть от человеческого фактора.

Но даже идеально выстроенная CRM, понятная мотивация и сильные регламенты не гарантируют высокую конверсию в продажи.

Во многих B2B-компаниях менеджер не может закрыть клиента сразу после первого разговора. Клиенту необходимо подготовить индивидуальное решение, показать коммерческое предложение, обосновать стоимость и презентовать ценность продукта.

Именно здесь начинается работа Pre-Sale.

В следующей статье поговорим о том, как выстроить отдел Pre-Sale, который будет помогать продажам, а не тормозить их.

Подписывайтесь, чтобы не пропустить продолжение серии про построение системного отдела продаж.

А если хотите обсудить своих клиентов или свой отдел продаж, можете писать мне в телеграмм @spb.dmitriev или оставить заявку на сайте dmitrievsales.ru