Карьера без потолка: почему в ИТ не всем нужно становиться руководителями

Долгое время у нас в головах жила простая карьерная схема: если ты хороший специалист, значит, дальше должен стать начальником. И вроде бы только так можно доказать себе и окружающим, что ты чего-то добился. Дарья Васильева, директор департамента HR BP «Софтлайн Решения», уверена, что в реальной жизни все сложнее и интереснее.

В ИТ сегодня уже не работает одна карьерная лестница для всех, рынок меняется слишком быстро, технологии развиваются слишком активно, команды становятся сложнее, а задачи объемнее. Поэтому карьеру сейчас правильнее воспринимать не как лестницу, а как набор разных маршрутов. Можно расти в экспертизе, можно идти в управление, становиться архитектором, развиваться в продукте, проектах, наставничестве, работе с заказчиками. И все это — нормальные, сильные, уважаемые пути. Мне важно, чтобы люди внутри компании это понимали. Потому что самая грустная карьерная ошибка — пойти не туда, куда тебе действительно хочется, а туда, куда «положено».

Почему одной лестницы больше недостаточно

Раньше о карьерной лестнице было проще говорить, было больше стабильности, больше понятных ступеней, больше линейных сценариев. Ты пришел на младшую позицию, вырос до специалиста, потом до старшего, потом до руководителя. Все понятно, аккуратно, но современный ИТ так не живет. Сегодня специалисту важно не просто получить следующую строчку в резюме, ему важно не потерять свою ценность на рынке, понимать, что он делает не бессмысленную работу, а что его продукт, решение, архитектура или проект реально кому-то нужны. Что это не исчезает в пустоте, а помогает бизнесу и пользователям.

Я много общаюсь с командами, и очень часто слышу именно это: «Я хочу понимать, зачем мы это делаем». Не просто закрыть задачу, выкатить фичу, выполнить план, а видеть, что в этом есть смысл. И это очень зрелый запрос. Люди хотят влиять на результат, предлагать свои решения, работать не только руками, но и головой, хотят, чтобы им доверяли. И я это прекрасно понимаю, потому что в любой профессии есть место творчеству, тем более если речь идет о сложных инженерных или технических задачах.

Для компании это тоже важно, нам нужны люди, которые думают, предлагают, спорят, ищут новые подходы, видят, где можно сделать лучше. Не просто сидят и ждут задачи, а включаются в общее дело. Когда у человека есть свобода, ответственность и понимание смысла, он растет гораздо быстрее.

Сильный эксперт не обязан становиться начальником

Я думаю, почти каждая компания проходила через ситуацию, когда из отличного специалиста пытались сделать руководителя. Классный продавец? Значит, давайте сделаем его руководителем продаж. Сильный инженер? Пусть возглавит команду. Лучший эксперт? Ну конечно, ему пора управлять людьми. А потом оказывается, что человек не счастлив, и команда не очень счастлива, и бизнес не получает того результата, на который рассчитывал. Потому что быть сильным специалистом и быть хорошим руководителем — это разные роли. Не лучше и не хуже, просто разные.

Руководитель — это не человек, который знает больше остальных или показал лучший результат. Это человек, который умеет работать с людьми, принимать неприятные решения, держать ответственность не только за себя, но и за команду. Это бюджеты, конфликты, сложные разговоры, эскалации, постоянный баланс между интересами бизнеса и состоянием людей. Не всем это нужно, и не всем это подходит.

Кто-то получает удовольствие от того, что глубоко разбирается в технологии, проектирует сложную архитектуру, находит нестандартное решение для заказчика, становится тем самым экспертом, к которому приходят, когда задача действительно непростая. И это огромная ценность. На рынке сегодня дефицит сильных экспертов. Людей, которые умеют думать глубоко, видеть систему, понимать бизнес-задачу и превращать ее в работающее решение. Поэтому я не считаю, что экспертный путь — это «не дорос до руководителя», это отдельная сильная карьера.

В компании должно быть несколько способов расти

Мне близка идея, что у человека должен быть выбор. Не формальный, на бумаге, а настоящий. Один человек хочет расти как эксперт, ему важно наращивать глубину, брать более сложные задачи, становиться ведущим инженером, архитектором, техническим экспертом. Другому интересны проекты: собирать людей из разных команд, вести сложные внедрения, отвечать за результат перед заказчиком. Третьему ближе продуктовая история — развивать внутренние платформы, BI-решения, DevOps-инструменты, видеть, как из идеи постепенно вырастает полноценный продукт. А кто-то действительно хочет в управление, и это тоже прекрасный путь, если человек понимает, зачем ему это, и готов к этой роли.

Есть еще наставничество, для меня это вообще отдельная важная тема. Можно не быть руководителем, но очень сильно влиять на компанию через развитие других людей. Поддерживать молодых специалистов, помогать новичкам, передавать опыт, объяснять не только «как правильно», но и «почему так». Иногда такой человек для команды значит не меньше, чем формальный руководитель.

В компании у нас есть разные варианты развития, и мне нравится, что мы постепенно уходим от мысли, будто вершина только одна, на самом деле вершин много. Можно быть очень сильным технарем, топовым продавцом или человеком, который умеет собирать сложные проекты. Можно быть экспертом, которого зовут на стратегические обсуждения, потому что без его взгляда картина будет неполной. И все это — карьера.

Как понять, куда тебе на самом деле хочется

Иногда человек говорит: «Я хочу стать руководителем», а когда начинаешь разговаривать глубже, выясняется, что он хочет не совсем этого, он хочет больше влияния, или больше денег, или более сложных задач, или признания. Или просто устал от текущей роли и не понимает, куда двигаться дальше. И вот здесь очень важно не растить его сразу в управление, а проработать запрос и разобрать, что именно ему нужно. У нас для этого есть проект «Хочу расти». Внутри него можно посмотреть, какие в компании есть бизнес-юниты, чем они занимаются, какие роли существуют, какие задачи и требования есть у каждой позиции. Это не закрытая информация «только для руководителей», а нормальная открытая навигация по возможностям внутри компании. Сотрудник может посмотреть роли, подумать, что ему интересно, подать заявку, поговорить с HR-бизнес-партнером. Иногда это карьерная консультация, иногда, обсуждение перехода в другое подразделение на конкретную позицию, иногда, индивидуальный план развития.

Мне кажется важным, что в таких разговорах мы не продаем человеку красивую картинку, мы честно обсуждаем, что ему подходит, а что нет. Потому что если человеку не близко управление людьми, не нужно делать вид, что это единственный способ вырасти.

Еще один важный момент — деньги. Часто люди связывают рост дохода только с руководящей должностью, но это не всегда так, у нас есть грейды, есть зарплатные вилки, и сильный эксперт может зарабатывать на уровне руководителя. Это нормально, у них разные зоны ответственности, но ценность для бизнеса может быть сопоставимой. И мне кажется, это очень правильный сигнал: чтобы расти в доходе и статусе, не обязательно ломать себя и идти в роль, которая тебе не подходит.

Внутренняя мобильность — это не всегда быстро, но очень важно

Если человек вырос из своей роли, это не значит, что он должен уходить из компании, иногда ему просто нужно новое пространство. Внутренняя мобильность как раз про это, про возможность попробовать другое направление, другую команду, другой город, другой стек, другой тип задач. Но я не буду делать вид, что это всегда происходит легко и мгновенно. Если сотрудник сильный, текущий руководитель не всегда готов быстро его отпустить. И это тоже можно понять: он нужен команде, он закрывает важные задачи, на нем держится часть результата. Поэтому такие переходы требуют времени, договоренностей и нормального взрослого разговора.

Мы стараемся идти через ротации, пробные периоды, погружение в другую команду. Человек может не просто почитать описание роли, а посмотреть на нее изнутри: походить на встречи, попробовать задачи, поработать с другим типом заказчиков или продуктов. Потому что одно дело, представлять себе новую работу, и совсем другое, попробовать ее руками. Если становится понятно, что это действительно совпадение, тогда уже можно строить план: что нужно развить, когда возможен переход, как подготовить текущую команду, когда в новом подразделении появится потребность.

Плюс мы все-таки большая группа компаний, это значит, что возможности не заканчиваются одним отделом или одной командой. Можно смотреть шире: на другие направления, технологические стеки, продукты, проекты внутри группы. Для сотрудника это шанс не выходить на внешний рынок, но при этом получить новый профессиональный опыт.

Что важно зрелым специалистам

Если говорить про senior-специалистов, то для них особенно важны две вещи: масштаб и смысл. На определенном уровне человеку уже мало просто выполнять задачи, ему важно понимать, на что он влияет, видеть большую картину. Важно решать не мелкие однотипные вопросы, а задачи, где действительно нужно думать.

Деньги, конечно, важны, никто не работает только за идею, и это нормально, зарплата должна быть рыночной. Но если этот базовый уровень закрыт, дальше начинают играть другие факторы: сложность проектов, современные технологии, сильная команда, возможность работать с серьезными заказчиками, уважение к экспертизе. Зрелому специалисту интересно там, где нет простых ответов.

Например, когда ты работаешь с крупным банком, промышленной компанией или другим сложным заказчиком, ты не можешь прийти с типовым решением и сказать: «Вот так надо». На стороне клиента тоже сидят очень сильные ИТ-команды, иногда не менее сильные, чем у интегратора, и вот там начинается настоящий профессиональный разговор. Нужно доказать свою экспертизу, предложить архитектуру, обосновать решение, услышать заказчика, найти вариант, который будет работать не в презентации, а в реальной инфраструктуре.

Мне кажется, для сильного специалиста это и есть удовольствие от профессии. Когда надо думать, когда сложно, когда твой опыт действительно нужен.

Главное — чтобы у человека не было ощущения потолка

Если коротко сформулировать, что компания может обещать специалисту в теме карьеры, я бы сказала так: у нас можно найти свой способ расти. Не обязательно становиться руководителем, но можно, если это твой путь.

Можно стать сильным экспертом, можно уйти в проекты, развиваться в продуктовой логике, стать наставником, менять направление. Можно пробовать, ошибаться, пересобирать маршрут и идти дальше. Я давно работаю в компании и для меня очень ценно, что здесь нет ощущения жесткого потолка. Иногда кажется: вот, ты дошел до какой-то точки, дальше уже некуда, а потом оказывается, что это был не потолок, а просто поворот, за ним открывается другой горизонт.

Мне бы хотелось, чтобы люди именно так и воспринимали свою карьеру, не как гонку за должностью, не как обязательный подъем по чужой лестнице, а как путь, который можно строить под себя. Потому что вовлеченный человек, который растет в своем направлении, приносит гораздо больше пользы, чем человек, которого поставили на «правильную» должность, но внутри он давно не там.

Карьера в ИТ сегодня — это не одна лестница, это много дорог, и задача компании — не тащить всех наверх по одной схеме, а помочь каждому найти свой маршрут. Тогда выигрывают все: и человек, и команда, и бизнес.