Страсессия - не корпоратив с флипчартами. Почему вы платите не за два дня, а за то, что после них?

Дальше произошло то, что я вижу чаще, чем хотелось бы. Собственник получила таблицу — и просто не передала ее своим сотрудникам. Команда, в свою очередь, тоже не спросила, что там в итоге решено на сессии. Наверное, решил, что раз тишина — значит, «само как-нибудь порешается». Не порешалось. Прошёл месяц, потом другой, а через какое-то время в этой компании часть людей попала под сокращение — причём, что показательно, никто в компании так и не связал это с темой, что стратегия так и осталась нетронутой.

Я рассказываю эту историю не для того, чтобы напугать. А чтобы честно ответить на вопрос, который мне не задают вслух, но явно он в голове почти всех собственников, которые думают о страсессии: «А точно ли у меня получается не так, как в этой истории — красиво, но без толку?»

Почему я вообще НЕ начинаю разговор о стратегии?

Когда ко мне приходит собственник с запросом «нужна стратегическая сессия», я никогда не начинаю с брифа на тему «какие у вас цели на три года». Первый разговор строится вокруг совсем других вопросов: с чего вы решили, что вам нужна именно стратегическая сессия? Что сейчас реально происходит в сообществе? А что, на ваш взгляд, мешает двигаться быстрее?

Звучит просто, но именно на этом этапе всплывает добрая половина будущих проблем. Потому что дальше я говорю о том, что уже не так приятно обсуждать: кто у вас отвечает за реализацию стратегии и задач? Какие вообще ритмы есть в станции — регулярные заседания, чекапы, отчётность по цифрам? Кто отслеживает исполнение? Какие формы контроля реально работают, а не существуют только на бумаге?

И вот тут обычно наступает пауза. Оказывается, личной ответственности за внедрение просто нет. Из ритмов управления — только оперативка по текучке, без простого разговора о движении к целям. А на вопрос о форме контроля я слышу что-то вроде «ну, если что, я сам спрошу» — то есть контроль существует круглосуточно в голове у собственника, и нигде больше.

Если это необходимо до сессии — у нас ещё есть время всё перестроить: заложить в план не только саму встречу, но и структуру, которая будет сохранять результат после неё. Если это обоснованно постфактум — получается ровно та история, с которой я начала.

Что скрывается за вежливым «мы согласны»?

Отдельная тема, с которой я выдвигаю чуть ли не на каждой сессии — то, что я называю иллюзией соглашения. На самой встрече редко кто спорит открыто. Люди кивают, соглашаются с амбициозными цифрами роста, красиво формулируют новые приоритеты. А потом расходятся по своим отделам и продолжают работать ровно так же, как работали до этого.

Это не саботаж в привычном смысле слова. Это, скорее, защитная реакция человека, которому никто внятно не объяснил, что лично для него следует измениться в повседневной рутине.

Если руководитель отдела продаж согласился с цифрой +30% к выручке ним, но никто не говорил с ним, что для этого придется перестроить логику работы в CRM и пересмотреть мотивацию системы своей команды — он согласится с цифрой и продолжит работать по-старому. Не потому что саботирует, а потому что цифра осталась абстракцией, привычными действиями — конкретикой.

Именно поэтому часть моей работы на сессии — не даёт красивому консенсусу в зале подменить реальную договорённость о том, что именно меняется в работе каждого конкретного человека.

Из чего, на самом деле, состоит стратегическая сессия?

Чтобы у собственника не оставались иллюзии «заплатил — переложил всю ответственность на фасилитатора», я всегда подробно объяснял форму заранее, еще до начала работы.

Сессия — это один или два дня обратной работы, в зависимости от целей: где-то достаточно синхронизировать команду по текущим приоритетам и снять накопившиеся конфликты между подразделениями, где-то нужна более глубокая проработка на несколько лет вперед, поддержка для пересмотра бизнес-моделей.

Но сама одна встреча — это только видимая часть Айсберга, та, что появляется на красивых фото с флипчартами. Настоящая работа начинается раньше: предиагностика, то есть снятие запроса у собственника и заключение бесед с каждым будущим участником сессии. Именно на этом этапе, один на один, а не в общем кругу, обычно вскрывается тот самый рассинхрон в определении целей компании и реальных узких местах команды, о которых на общей встрече никто вслух не знает — из вежливости, из субординации или просто потому, что раньше их никто не спрашивал.

По итогам самой сессии — подготовка отчёта, где фиксируются не только договорённости, но и риски, которые я вижу со стороны. И отдельная, не совпадающая по составу с общей, итоговая встреча только с заказчиком: что я увидела в бригаде, какие есть слабые места, какие рекомендации по дальнейшим шагам имеют смысл реализовать в первую очередь.

Именно эта рамка — до, во время и после — и выделяет рабочую стратегическую сессию от красивого домашнего мероприятия выходного дня. Выберите любой из этих трех этапов, и результат окажется примерно таким же, как в истории, с которой началась эта статья: аккуратная таблица, которую некому нести дальше.

Как понять, что вы не наступите на одни и те же грабли?

Если вы сейчас думаете о стратегической сессии для своей компании, есть смысл честно ответить себе на те же четыре вопроса, которые я задаю клиенту на первой встрече, прежде чем вообще согласиться на работу:

• Что конкретно сейчас происходит в команде, что заставляет вас думать именно о стратегии, а не, скажем, о новом руководителе или смене процессов?

• Кто, на ваш взгляд, мешает двигаться быстрее — и, напротив, с этой оценкой сами руководители, если спросить их напрямую?

• Кто в компании возьмёт на себя ответственность за то, чтобы результаты сессии оказались не красивой таблицей на общем диске?

• Какие ритмы контроля и отчётности у вас уже реально работают, а какие существуют только формально, «для галочек»?

Если на последний вопрос честный ответ — «пока никакие не работают» — это не повод отказываться от идеи сессии. Это повод заранее договориться, кто возьмёт на себя отслеживание результатов после: коммерческий директор, операционный директор, а иногда производительность всё работает как раз внешний специалист, у которого нет привычки самой себе ходить «да ладно, потом доделаю». Эта стратегия, после сессии буквально некому вести дальше, обречена на мысль о самой нетронутой таблице с задачами — вне зависимости от того, насколько независимой и продуманной она была в момент рождения.