Дальнозоркость команды: почему ваш план на год заканчивается в декабре?

Команда собирает дорожную карту. Карточки с задачами клеим на стену по месяцам. Октябрь заполнен так, что не протиснуться. Ноябрь тоже густо. Декабрь: ну, что-то есть. А дальше начинается пустыня. В марте две карточки, в мае одна, лето чистое.

Я спрашиваю: «А что у вас будет в марте?»

Ответы звучат почти одинаково, в какой бы отрасли я ни работала:

1. «Посмотрим. До этого ещё дожить надо».
2. «У нас всё поменяется, зачем сейчас планировать».
3. «Тут бы с текущим разобраться».
4. «Ну, месяц будет жаркий».

Долго я думала, что это вопрос дисциплины. Но за 200 с лишним сессий картина повторяется слишком часто, чтобы списывать её на отдельных людей. Это системная вещь. Команда отлично видит то, что под ногами, и совсем не видит горизонт.

Что выпадает из поля зрения?

Самое интересное, что пустые месяцы на самом деле не пустые. Многое из того, что случится через полгода, известно уже сегодня:

1. сезонный пик и сезонный спад
2. выставки и отраслевые события
3. продление контракта с ключевым клиентом
4. пересмотр цен
5. подведение итогов квартала и года
6. отпуска, бюджет, отчётность, тендеры.

Ничего из этого не падает с неба. Но в план не попадает.

Это похоже на поездку по навигатору, который показывает только следующий поворот. До ближайшего перекрёстка доедете уверенно. А куда приедете в итоге, большой вопрос.

Компания, которой больше двадцати лет

Один из моих клиентов занимается розничной продажей импортных товаров. На рынке больше двадцати лет. Компания не новичок и не стартап.

На стратегической сессии выяснилось, что только сейчас она приходит к тому, чтобы завести:

1. план закупок
2. календарь праздников в странах-поставщиках
3. график, когда там не работает таможня

Двадцать лет компания узнавала об этом по факту, когда товар не приходил вовремя. Отсюда постоянный пожар: срочные решения, переплаты, нервы. Хотя все эти даты лежат в открытом доступе. Их можно было внести в календарь ещё в первый год работы.

На той же сессии зашёл разговор о найме. Руководитель склада был уверен, что под сезон нужны ещё два кладовщика. Когда разложили год целиком, стало видно: часть товара предстоит распродать, а новые категории будут заходить постепенно. Он посмотрел на это и сказал, что справится текущей командой.

Два лишних оклада компания не потратила. Просто потому, что впервые посмотрела дальше ближайшего месяца.

Управленческий диктант

На сессиях я иногда провожу упражнение, которое называю управленческим диктантом.

Каждый участник получает три карточки и молча, не глядя на соседа, пишет:

1. Какая цель у компании.
2. Какая цель у вашего подразделения.
3. Какая цель у вашей должности.

Потом выкладываем карточки рядом.

Разнобой начинается уже на первой карточке. У одного «рост», у другого «стать лидером в регионе», у третьего «стабильность». Кто-то пишет цифру, кто-то процесс, кто-то оставляет карточку пустой. Один общий вектор, если повезёт, ещё найдётся. Одной внятной цифры не будет.

В этот момент собственник обычно очень сильно округляет глаза. Он был уверен, что все всё знают.

Сейчас будет неудобный вопрос: а чья это задача? Донести цели до команды, убедиться, что люди их знают, понимают и разделяют, — это работа собственника и генерального директора. Не HR, не маркетолога и не самой команды. Если цель живёт только в голове руководителя, у компании цели нет. Есть цель у руководителя.

Дважды подряд у меня были сессии с одинаковым сюжетом. Собственник прекрасно понимает и финансовую цель, и стратегию. А топ-команда о них не знает вообще. Особенно новые люди: им просто никто не рассказал. Они работают честно и много, только непонятно, на что.

Что происходит, когда общей цели нет

Каждый достигает своей. Каждый отдел копошится в своих задачах и считает их самыми важными. Часть задач давно никому не нужна, но их продолжают делать, потому что так заведено.

В отчётах после сессий я раскладываю задачи команды на четыре категории:

1. поддержание текущей работы
2. оптимизация издержек
3. развитие систем
4. прямой рост прибыли

Это очень отрезвляющая картинка. Сразу видно, сколько сил команда тратит на то, чтобы удержаться на месте, а сколько на движение вперёд. И разговор с собственником после этого идёт совсем по-другому.

Почему команда смотрит под ноги?

Проще всего сказать «рынок нестабильный, планировать бессмысленно». Отчасти это правда. Но, по моему опыту, причины глубже, и признавать их неприятнее.

«У меня нет времени». Пожары и операционка затягивают всех, включая собственника и генерального директора. Руководитель отдела продаж в одной компании повторял мне это раз за разом. Даже когда речь шла о подготовке к самой сессии, которая и должна была освободить ему время. Получается замкнутый круг: времени на планирование нет, потому что всё время уходит на последствия того, что не спланировали.

Вторичная выгода героя. Это признают неохотно. Тушить пожары приятно: я важный, нужный, я спасаю компанию. Планирование такого ощущения не даёт. Оно скучное, со стороны его никто не видит. Зато именно оно позволяет заранее подстелить соломку там, где через полгода будет больно. Поставить задаче точку старта и точку завершения, а не ждать, пока она сама загорится.

Нет навыка. Многие руководители — вчерашние эксперты: лучший продавец, лучший инженер, лучший бухгалтер. В своей профессии они прекрасно понимают циклы и методологию. А как разложить цель на задачи, задачи по месяцам и увидеть год целиком, их никто не учил. Это отдельная управленческая работа, и ей тоже нужно учиться.

Стратегия не передана. Об этом выше. Собственник видит горизонт, команда нет. А планировать к цели, которую не знаешь, невозможно.

Сколько это стоит

Анонимный, но реальный пример. До конца года три месяца. План продаж по компании выполнен на 37–38%. На горизонте кассовый разрыв, а за ним и риск банкротства.

Такое не случается за один месяц. Это накопленный результат года, в котором каждый месяц решали только задачи этого месяца.

Цена близорукости складывается из вполне конкретных вещей. Срочная закупка дороже плановой. Найм в последний момент, когда хороших людей уже разобрали, или лишний найм «на всякий случай». Выгорание команды в пиковые месяцы, к которым никто не готовился. Выставки, тендеры и контракты, к которым не успели подготовиться и которые ушли конкурентам.

«У нас есть планёрки»

Это первое, что я слышу от собственника.

Но планёрки либо не проводятся вовсе, либо начинаются за здравие. Через месяц-полтора у самого собственника или генерального директора заканчивается дисциплина держать их регулярными. Особенно когда его нет на месте: сказал — сделал работает, пока ты рядом.

И даже хорошая регулярная планёрка смотрит на неделю, максимум на месяц. Горизонт года она не откроет. Для этого команде нужно выйти из операционки и посмотреть на год целиком. Всем вместе, а не каждому в своём углу.

Как на стратегической сессии появляется горизонт?

Стратегическая сессия — это не два дня вдохновения с флипчартами. Это рабочее пространство, где команда, оторванная от ежедневных пожаров, делает то, на что в обычном ритме «нет времени».

Чтобы растянуть горизонт, я использую четыре вещи.

Календарь года. Раскладываем все двенадцать месяцев, а не три: праздники, сезоны, выставки, контракты, отчётность, отпуска. Уже на этом шаге пустые месяцы начинают заполняться.

Сезонность прошлых лет. Смотрим, что происходило в те же месяцы год и два назад: где были пики, провалы, авралы. Команда обычно удивляется, насколько всё повторяется.

Матрица пяти блоков задач. По вертикали пять блоков:

• экономика и бюджет.
• стыки и смежники.
• стандарты и ТЗ.
• сроки и конвейер.
• ритмы контроля

По горизонтали четыре типа задач:

• цикличные — отчёты, бюджет, закупки, планёрки, обучение. Они делаются по кругу и не имеют точки завершения.
• проектные — у них есть точка «сделано»: либо 0%, либо 100%.
• развивающие — стандарты, регламенты, ТЗ. Это правила игры, которые делают работу независимой от конкретного человека.
• кризисные — риски, резервы, страховка. Это сценарии реагирования до того, как риск превратится в убыток

Цикличные задачи первыми выпадают из плана, и именно они первыми заполняют пустые месяцы. Одна из компаний после сессии расписала до конца года свои повторяющиеся задачи: планёрки, отчёты, закупки. Если она удержит этот ритм, он перетечёт и в следующий год и будет помогать командам выходить на результат. Честно скажу, главный риск в другом: продержаться дольше первого квартала.

Сценарии «что если». Что если ключевой клиент не продлит контракт? Что если поставщик задержит товар на месяц? Близорукая команда отвечает на эти вопросы, когда это уже случилось. На сессии на них отвечают заранее.

И ещё одно, чего не даст ни планёрка, ни приказ собственника. На сессии вся команда впервые слышит одну цель с одной цифрой и сама раскладывает к ней путь. Свой план люди держат лучше, чем спущенный сверху.

Дальнозоркость — это навык, и он тренируется

Хочется сказать одну вещь, которая многим не понравится. Одной сессии в год не хватит, если управленческая культура в команде на нуле.

Я часто вижу, как собственник ясно понимает, где его команда слабая, но ничего с этим не делает. Он ждёт, что одна стратегическая сессия всё исправит. Не исправит.

Одну из команд я сопровождаю уже около трёх лет. Когда мы начинали, у них было видение без цифр. Больше идеи и фантазии, чем анализ, таблицы и расчёты. Три года регулярных стратегических сессий плюс обучение руководителей управленческим навыкам. Сейчас у них внятная отчётность, анализ конкурентов, понимание чистой прибыли и разницы между задачами-процессами и задачами-результатами.

Но главное даже не это. Сейчас, когда вокруг кризис, эта компания чувствует себя спокойно. Не потому, что ей повезло, а потому, что она видит, куда едет.

Когда сессия не поможет

Чтобы не было иллюзий. Стратегическая сессия не сработает, если:

1. собственник не готов делиться с командой целями и цифрами;
2. после сессии никто не отвечает за то, чтобы план жил: нет трекера, нет ритма контроля;
3. от одной сессии ждут, что она решит всё на год вперёд.

Горизонт удерживается, когда стратегию пересматривают раз в год, а цели и план — раз в квартал. Иначе к весне дорожная карта снова превратится в архив.

Проверьте дальнозоркость своей команды

Если вы собственник, генеральный директор или руководитель подразделения, начните с себя. Потом задайте те же вопросы команде.

1. Финансовые цели. Есть ли у компании цель на год в цифрах? Может ли каждый руководитель её назвать?
2. Нефинансовые цели. Что компания должна построить за год, кроме денег: продукт, команду, стандарты, новый рынок?
3. Разбивка по периодам. На какой срок цели разложены: год, квартал, месяц? Или есть только «на ближайшее время»?
4. Повторяющиеся задачи. Есть ли список цикличных задач, и стоят ли они в календаре на весь год? Или «помним и так»?
5. Реперные точки. Сезоны, выставки, контракты, пересмотр цен, отчётность, отпуска. Они в плане или вы узнаёте о них по факту?
6. Горизонт плана. Разложите задачи по месяцам. Где они заканчиваются?
7. Диктант. Раздайте команде три карточки: цель компании, цель подразделения, цель должности. Сравните ответы.

Диктант можно провести и без стратегической сессии, на ближайшей планёрке. Займёт десять минут. А ответы могут оказаться полезнее, чем десяток совещаний.

Если цель не называется одной цифрой, план заканчивается в декабре, а карточки в диктанте не совпадают, у команды близорукость. Она не лечится усилием воли и ещё одной планёркой.

Хаос в компании не всегда признак тяжёлой работы. Часто это признак того, что полгода назад никто не посмотрел вперёд.

Дальнозоркость команды не появляется сама. За неё отвечает руководитель, и её можно проверить хоть завтра. Спросите команду про цели, повторяющиеся задачи и горизонт плана. Ответы покажут, видит ли ваша компания год вперёд или только ближайший месяц.

А если не видит, команде нужен момент, когда она вместе поднимет голову от операционки и разложит год целиком. Стратегическая сессия создаёт этот момент. Хотя бы раз в год. И лучше до того, как план продаж окажется выполнен на 38%.