Как справиться со страхом ошибки после повышения

Разберем, как распознать переживание самозванца, что оно может менять в работе руководителя и с чего начать в первый месяц.

Содержание

1. Что значит синдром самозванца
2. Почему после повышения труднее оценить свою работу
3. Семь привычек, которые стоит проверить
4. Как отличить сомнения в себе от нехватки навыков
5. Почему переработки и контроль не устраняют сомнения
6. Как попытки избежать ошибок сказываются на команде
7. Как справляться с переживанием самозванца: с чего начать
8. Когда поддержки внутри компании недостаточно

Что значит синдром самозванца

Синдром самозванца простыми словами — это переживание, при котором человек считает, что окружающие переоценивают его способности. Он сомневается, что заслуживает своей должности, хотя у него есть опыт и результаты. Повышение объясняет удачей, а в ошибке видит подтверждение того, что его выбрали зря.

Синдром самозванца в психологии также называют феноменом самозванца. Это не самостоятельный медицинский диагноз. Переживание самозванца может сопровождаться тревогой и истощением, но по одному этому чувству нельзя судить о психическом здоровье человека.

Сомнения в себе также не доказывают, что вы плохо работаете. В этом исследовании участники с такими мыслями получали более высокие оценки за умение общаться с коллегами или пациентами. Связи этих мыслей с ухудшением результатов работы исследовательница не обнаружила.

Например, перед советом директоров вы тревожитесь и думаете: «Я не способен управлять компанией». Тревога описывает ваше состояние. Чтобы оценить профессиональные навыки, нужны другие сведения: результаты работы и конкретные замечания коллег. Возможно, вам стоит лучше готовить финансовые отчеты. Из этого еще не следует, что вы не справляетесь со всей работой.

Переживание самозванца может проявляться в том, как человек объясняет себе результаты:

1. удачный проект целиком приписывает обстоятельствам;
2. свой вклад считает слишком незначительным, чтобы его отмечать;
3. отдельную ошибку воспринимает как доказательство полной непригодности.

Если вы регулярно рассуждаете так, очередное достижение может принести лишь короткое облегчение. Перед следующей задачей снова приходится убеждать себя, что вы способны ее выполнить.

Почему после повышения труднее оценить свою работу

После повышения меняются задачи и способы оценивать свою работу. Специалисту проще увидеть собственный результат: например, подготовленный им отчет. Руководителю приходится отвечать и за работу других людей. Связь между его действиями и результатом команды бывает труднее заметить.

При росте компании даже опытному руководителю приходится осваивать незнакомые задачи. Например, учиться передавать решения заместителям. Отсутствие такого опыта означает, что конкретному навыку еще предстоит научиться. Оно не перечеркивает прежние достижения.

Неясные ожидания добавляют поводов для сомнений. Если вы не знаете, по каким результатам вас оценивают и какие решения можно принимать самостоятельно, трудно понять, справляетесь ли вы. В такой ситуации стоит начать с разговора с непосредственным руководителем.

Иногда после повышения человек продолжает сам выполнять задачи специалистов: в знакомой работе проще убедиться в своей полезности. Но на планирование и развитие команды остается меньше времени. Календарь помогает увидеть, сколько часов занимают прежние обязанности и сколько — новые.

Семь привычек, которые стоит проверить

Страх показаться некомпетентным может влиять на рабочие привычки. Ниже — семь примеров для самонаблюдения. Это не диагностический тест: у каждого из перечисленных действий могут быть другие причины.

1. Решение откладывается, хотя данных уже достаточно. Руководитель заказывает еще один анализ, потому что боится ошибиться. Срок приближается, а команда ждет указаний.
2. Порученная задача возвращается к руководителю. Или он проверяет каждый шаг сотрудника. Даже когда сотрудник соблюдает договоренности, трудно дать ему закончить работу самостоятельно.
3. Доработка продолжается после выполнения требований. Например, руководитель несколько вечеров переделывает презентацию, хотя новая версия ничего существенного не добавляет.
4. Трудный разговор откладывается. Нужно обсудить сорванный срок или невыполненные обязательства, но руководитель опасается, что не сможет ответить на возражения.
5. Собственный вклад в успех команды не учитывается. Руководитель замечает сильных сотрудников, а свои решения, которые помогли им выполнить работу, считает несущественными.
6. Замечание к работе воспринимается как оценка себя целиком. Просьба уточнить расчет звучит как подтверждение того, что человек не подходит на эту должность.
7. Руководитель избегает задач, где придется выступать публично или работать с более опытными коллегами. Отказывается от полезной инициативы, потому что боится показать недостаток знаний.

Один эпизод мало о чем говорит. Значение имеет то, повторяется ли поведение, что его вызывает и как оно сказывается на сроках и отношениях с сотрудниками.

Прежде чем связывать эти действия с синдромом самозванца, нужно оценить условия работы. Дополнительный контроль может требоваться из-за высокого риска, переработки — из-за нехватки людей, а задержки — из-за противоречивых указаний. Такие проблемы нужно решать на уровне организации работы.

Как отличить сомнения в себе от нехватки навыков

После повышения можно одновременно сомневаться в своих способностях, осваивать новые навыки и привыкать к отношениям с бывшими коллегами. Эти трудности часто сочетаются. Сравнение трех ситуаций помогает понять, с чего начать разбор конкретной проблемы.

Разбор начинается с конкретной задачи: какой результат от вас ждут, что вы уже умеете и где нужна помощь. Так проще выбрать действие: пройти обучение, уточнить полномочия или пересмотреть слишком строгую оценку своей работы.

Почему переработки и контроль не устраняют сомнения

Перфекционизм может поддерживать страх ошибки. Допустим, руководитель каждый раз готовится к встрече по ночам. Встреча проходит хорошо, но он объясняет это только чрезмерной подготовкой: «Если бы я потратил меньше времени, все бы провалилось». Проверить, действительно ли требовалось столько усилий, он себе не позволяет.

При микроменеджменте руководитель вмешивается в детали, которые сотрудник способен решить сам. Например, требует согласовать каждое письмо клиенту. Если за этим стоит страх потерять контроль, очередная проверка может ненадолго успокоить. При этом сотрудник тратит время на согласования и реже принимает решения самостоятельно.

Избегание откладывает момент, когда вашу работу оценят. Можно долго готовиться к переговорам или проходить курсы, не применяя знания на практике. Здесь полезно оценить, отвечает ли очередной курс на конкретный рабочий вопрос и когда появится возможность воспользоваться новыми знаниями.

До начала задачи полезно договориться, какой результат будет достаточным и что нужно проверить обязательно. Глубина проверки должна зависеть от последствий ошибки. Решения с серьезным риском требуют более тщательной подготовки.

Как попытки избежать ошибок сказываются на команде

Значение имеют последствия конкретных действий. Если руководитель бесконечно запрашивает уточнения, решение задерживается. Если боится признать нехватку знаний, может пропустить нужную консультацию. Однако объяснять любое неудачное решение синдромом самозванца было бы ошибкой.

Реакция сотрудников на требования руководителя может выглядеть так:

1. они ждут одобрения даже по вопросам, которые могут решать самостоятельно;
2. откладывают сообщение о проблеме, опасаясь резкой реакции;
3. остаются после работы, потому что воспринимают переработки руководителя как требование к ним.

Команде нужно понимать, что можно задать вопрос, попросить помощи и сообщить об ошибке без унижения. Это часть психологической безопасности. Данное исследование связывает ее с готовностью команд обсуждать ошибки и учиться на опыте.

Руководитель может поддержать такую практику своим поведением: признать, что ему нужны дополнительные данные, и сказать, когда он вернется с решением. Сотрудники увидят, что незнание можно открыто обсудить и договориться, как довести задачу до конца.

Как справляться с переживанием самозванца: с чего начать

Ниже — шесть шагов для первого месяца. С их помощью можно уточнить требования к работе и проверить, насколько ваши сомнения соответствуют результатам.

Авторы обзора методов помощи отмечают различия в методах и качестве исследований. Имеющиеся данные не позволяют определить универсальный способ помощи и срок, за который он подействует.

На первом этапе достаточно одного-двух действий. Если сейчас много срочных задач, полезно уточнить ожидания руководства и разобрать одну ситуацию, в которой страх ошибки мешает принять решение. Остальные шаги можно добавить позже.

1. Согласование ожиданий. В начале месяца — разговор с непосредственным руководителем о том, каких результатов он ждет. Итогом станут записанные критерии оценки и вопросы, которые нужно согласовывать. Если требования противоречат друг другу, важно уточнить приоритет.
2. Развитие конкретного навыка. Сначала определяется навык, которого не хватает для рабочей задачи, затем способ его освоения и человек, который сможет оценить результат. Например, опытный коллега может проверить подготовленный бюджет.
3. Записи о решениях и результатах. В короткой заметке фиксируются исходные данные, причина выбора и то, что произошло. Отдельно — собственный вклад и обстоятельства, на которые нельзя было повлиять.
4. Конкретная обратная связь. От людей, которые видят работу руководителя, полезно получить пример удачного решения и пример того, что стоит изменить. Если замечание слишком общее, нужен уточняющий вопрос о том, какое действие ожидается.
5. Делегирование одной задачи. Задача должна соответствовать опыту сотрудника. До начала работы согласуются ожидаемый результат, срок и промежуточные проверки. У сотрудника остается возможность обратиться за помощью. Дополнительное вмешательство должно быть обосновано новой информацией или риском.
6. Еженедельный разбор. Записи помогают увидеть, что получается, где повторяются ошибки и чему удалось научиться. В конце месяца с руководителем можно обсудить прогресс и следующие задачи.

Изменения видны по работе: удается ли вовремя принимать решения, стало ли меньше лишних согласований, выполняет ли сотрудник делегированную задачу. Если результаты улучшаются, а чувство несостоятельности остается таким же сильным, это отдельная трудность, которая требует внимания.

Когда поддержки внутри компании недостаточно

Незнакомую рабочую задачу можно разобрать с опытным коллегой или наставником. Устойчивый страх оценки и болезненное отношение к ошибкам требуют другого подхода: здесь может быть полезна психологическая помощь.

Если тревога мешает спать, выполнять обычные задачи или общаться с близкими, нужна профессиональная оценка состояния. Эти признаки не стоит объяснять только синдромом самозванца. При выраженных или нарастающих симптомах можно начать с врача. Работа с управленческими навыками не заменяет медицинскую диагностику и лечение.

На встрече со специалистом полезен конкретный пример: что произошло, чего вы опасались и как поступили. По нему легче обсудить проблему, чем по общей формулировке «я не справляюсь».