Пока отчёт собирается, у него нет общей картины, а уточнение по доставке, отдельному заведению или выбранному дню снова требует чужого времени.

В группе из восьми ресторанов такая зависимость становится частью ежедневной работы: три заведения находятся в Новосибирске, два в Кемерово, два в Томске и одно в Шерегеше. Продажи учитываются в r_keeper, склад работает в отдельной системе, заказы приходят через сайт и сервис онлайн-доставки, посещения сайта анализируются в Яндекс.Метрике, а отдельная бонусная система связана с r_keeper.

Данные у бизнеса уже есть, но до объединения источников каждый руководитель получает только ту картину, которую успели собрать для его задачи. Разберём, как этот порядок меняется для собственника, шеф-повара и коммерческого директора после появления общего дашборда, используя условные цифры для иллюстрации.

Собственник получает доступ к каждому ресторану без ожидания отчёта

Раньше собственник мог посмотреть выручку заведения только после того, как подчинённые выгрузят продажи из r_keeper и сведут их в Excel. Для общей картины по группе требовалось собрать сведения по всем восьми ресторанам, проверить периоды и разобраться с расхождениями между файлами.

Если после получения отчёта возникал вопрос о конкретной точке или отдельном показателе, сотрудникам приходилось возвращаться к исходным данным. Узнать, сколько ресторан заработал сегодня к обеду или как у него идут онлайн-заказы, без очередного запроса и ожидания подготовленной сводки собственник не мог.

При этом Excel отражал состояние данных на момент выгрузки, поэтому вчерашний файл не отвечал на вопрос о том, что происходит в заведении сейчас. Собственник зависел от времени сотрудников даже тогда, когда ему требовалась одна сумма, а не большой управленческий отчёт.

После появления системы аналитики он сам выбирает ресторан, день и нужный показатель, получая сведения из общей системы без промежуточной подготовки файла. На одном экране видна группа целиком, а переход к отдельному заведению позволяет посмотреть его выручку, количество чеков, средний чек и распределение продаж между залом и доставкой.

Предположим, к 14 часам один из новосибирских ресторанов показывает 96 000 рублей выручки против 120 000 рублей в сопоставимый день недели к тому же времени. Количество чеков снизилось со 100 до 80, а средний чек сохранился на уровне 1 200 рублей, поэтому падение выручки на 20% связано с уменьшением количества покупок.

Собственник открывает продажи по каналам, выясняет, где сократился поток заказов, и обращается к управляющему уже с конкретным вопросом. Если отклонение приходится на доставку, можно в тот же день проверить доступность заказа на сайте, остановленные позиции и работу выдачи, пока ресторан ещё обслуживает гостей.

Для меня здесь важна самостоятельность собственника: он видит отклонение в момент обращения к данным и сразу определяет, с кем разбирать причину. Подчинённые подключаются к решению проблемы, а необходимость сначала подготовить руководителю очередную таблицу больше не задерживает этот разговор.

Шеф контролирует расход по блюдам в каждом ресторане

У шеф-повара раньше были отдельные выгрузки по продажам блюд из r_keeper и таблицы со складскими движениями, остатками и списаниями. Чтобы понять перерасход, требовалось свести эти сведения в Excel, сопоставить проданные порции с техкартами и проверить, что данные относятся к одному ресторану и периоду.

Сравнение нескольких заведений увеличивало объём этой работы, потому что по каждой точке приходилось собирать и проверять отдельный набор файлов. Даже вопрос о расходе одного ингредиента требовал подготовки, а обнаруженное отклонение могло относиться к периоду, за который кухня уже успела приготовить следующие партии.

На дашборде шеф выбирает конкретный ресторан и блюдо, после чего видит количество проданных порций, нормативный расход ингредиентов и отклонение по доступным данным учёта. Он может переключиться на другую точку и сравнить то же блюдо, не объединяя заново таблицы и не запрашивая у коллег дополнительные выгрузки.

Например, в одном ресторане за выбранный период продали 500 порций блюда, на каждую из которых предусмотрено 180 г мясного полуфабриката. По техкарте требуется 90 кг, а подтверждённый расход на эти порции составил 99 кг, то есть отклонение достигло 9 кг.

При стоимости полуфабриката 1 400 рублей за килограмм разница составляет 12 600 рублей, и шеф сразу видит, в каком заведении искать причину. Контрольное взвешивание в нашем примере показывает среднюю порцию 198 г вместо 180 г, причём дополнительные 18 г на 500 порций как раз объясняют эти 9 кг.

Шеф назначает весовой контроль и предварительное порционирование на ближайшую смену, а затем возвращается к тому же разделу дашборда и следит за последующими отклонениями. Такая проверка начинается после появления данных в системе, без дополнительного ожидания, пока кто-то сведёт продажи и склад в очередной Excel.

Здесь я бы сохранял понятное различие между расходом по техкарте и фактическим расходом, который подтверждают документы, производственный учёт и пересчёт остатков. Дашборд оперативно показывает зарегистрированные сведения, а сотрудники кухни отвечают за то, чтобы происходящее на производстве своевременно отражалось в учёте.

Коммерческий директор оценивает акцию во время её проведения

До объединения данных коммерческий директор видел посещения сайта в Яндекс.Метрике, заказы в личном кабинете онлайн-доставки, а продажи и скидки в r_keeper. Часть показателей можно было посмотреть онлайн в соответствующем сервисе, однако общей картины эффективности конкретной акции в этих разрозненных отчётах не было.

Чтобы получить её, сотрудники выгружали данные в Excel, сопоставляли заказы с чеками, добавляли расходы и проверяли, какие продажи действительно относятся к предложению. Полностью оценить акцию обычно удавалось после её завершения, когда все сведения были собраны и сведены в итоговую таблицу.

Разобрать результат по одному ресторану было ещё сложнее, потому что общую сводку требовалось заново разделять по точкам и проверять состав заказов. К тому времени, когда обнаруживалась проблема, рекламный бюджет уже был потрачен, а условия завершившейся акции изменить было невозможно.

После появления дашборда коммерческий директор выбирает отдельную акцию и сразу видит её ход по всей группе или по конкретному ресторану. В одном отчёте собраны заказы, выполненные продажи, скидки, доступная себестоимость и затраты на продвижение, а новые сведения поступают автоматически в течение дня.

Возьмём акцию со скидкой 15% в двух томских ресторанах и посмотрим промежуточный результат за первые три дня её проведения. При среднем составе заказа на 1 500 рублей до скидки выручка с одного выполненного заказа составляет 1 275 рублей, а результаты точек выглядят следующим образом.

По двум ресторанам вместе остаётся положительная сумма 25 500 рублей, однако фильтр по второй точке показывает, что перечисленные расходы уже превышают её выручку. Это промежуточная оценка выполненных заказов до зарплат, аренды и остальных расходов, но она уже даёт основание пересмотреть продолжение акции в этом заведении.

Коммерческий директор приостанавливает дальнейшее платное продвижение предложения для второй точки и открывает расшифровку затрат, чтобы определить, какие условия требуют изменения. После корректировки он продолжает наблюдать за этой же акцией на дашборде, оценивая новые заказы отдельно от тех, которые поступили на прежних условиях.

Раньше такое решение появилось бы в рекомендациях к следующей кампании, поскольку текущая к моменту подготовки полного отчёта уже закончилась. Теперь у коммерческого директора есть возможность вмешаться во время проведения акции и проверить последствия, пока предложение ещё действует.

Подразделения работают с одними и теми же показателями

В прежних Excel-отчётах ошибка могла возникнуть при переносе данных, изменении формулы или обновлении диапазона, а разные подразделения могли по-разному учитывать одни и те же операции. Один сотрудник включал все созданные заказы, другой считал только оплаченные, третий использовал более раннюю выгрузку, поэтому на совещание приходили несколько вариантов результата.

При построении общей аналитики мы вместе с сотрудниками согласуем определения показателей, связываем заказы с чеками и фиксируем правила учёта отмен, скидок и бонусов. После этого выбор одного ресторана и периода приводит к одинаковой цифре у собственника, коммерческого директора и шеф-повара, хотя каждый использует её для своей задачи.

Дашборд доступен онлайн в любой момент, данные автоматически обновляются несколько раз в течение дня, а рядом с показателями видно время последней загрузки источников. Собственнику больше не требуется просить показать ресторан, коммерческому директору — собирать результат акции из разных кабинетов, а шефу — заново соединять продажи со складом.

При этом сотрудники продолжают проверять показатели по фактической работе и исправлять ошибки в источниках, чтобы неверные записи не переходили в следующие отчёты. После сверки и принятия общей аналитики дублирующие регулярные Excel-сводки постепенно уходят из работы, а обсуждение результатов переносится в систему, которой пользуются все участники.

Я оцениваю пользу такого перехода по тому, успел ли руководитель принять решение, пока ещё можно изменить ход работы ресторана. Собственник замечает падение продаж в конкретной точке, шеф устраняет перерасход до следующей партии, а коммерческий директор корректирует действующую акцию, не ожидая окончания периода и ручной сборки отчётов.

Пишу о BI, данных и управлении в телеграм-канале: https://t.me/smart3asy

Наш сайт https://smarteasybi.com